Нил: Первым делом нужно заранее решить, проводишь ли ты встречу для продажи или для обучения через наставничество. Если это встреча для продажи, то. как говорит Дик. она должна быть такой, где твое участие в качестве продавца будет играть решающую роль в получении заказа. Если это обучающая встреча, то она не должна быть такой, при которой успех зависит от твоей работы как продавца. Идеальная обучающая встреча — это такая встреча, теоретически по крайней мере, с которой твой продавец должен справиться сам, без твоего участия.
Пэт: Во многих из этих встреч я и не участвую.
Нил: В этом-то и проблема. Раз ты взял на себя роль продавца, твои люди привлекают тебя к проведению только тех встреч, где они рассчитывают, что ты будешь вести продажи. Это. по определению, более трудные встречи.
Дик: Так что тебе надо вырваться из этого порочного круга, предложив твоим продавцам организовать несколько относительно заурядных встреч. Предпочтительно в начале цикла продаж, чтобы ты понаблюдал работу своих подчиненных на встречах, которые они проводят обычно без твоего присутствия.
Пэт: Я могу это организовать. Но что именно я должен делать в процессе работы по этим обучающим встречам?
Нил: Мы уже говорили, что тебе следует начать с того, чтобы обеспечить освоение твоими сотрудниками фундаментальных навыков продаж, без которых эффективной продажи систем не будет. Научные исследования показывают, что наиболее ключевая способность в ведении продаж на высоком уровне — понимание проблем клиента и выяснение его потребностей. Это требует умения задавать вопросы. Мы показывали тебе некоторые модели для оценки навыков постановки вопросов. Такие модели можно найти и в моей книге «Заключение крупных торговых сделок». Предлагаю тебе начать с этого.
Пэт: С девятью продавцами — это большая работа
Дик: Пэт. предлагаю тебе не пытаться работать сс всеми сразу. Выработка навыков требует времени. Гораздо лучше основательно обучить несколько человек, чем всю группу, но поверхностно.
Пэт: Это хорошо. Я-то думал, как мне справиться со всеми девятью. А если я буду работать, например, с тремя или четырьмя, тогда будет намного легче.
Нил: Я бы предложил три человека, как максимум, для начала. Если с началом обучения увидишь, что у тебя остается свободное время, можешь взять и четвертого. Лучше начинать с меньшим числом людей, чем начинать с большим числом и обнаружить, что от кого-то придется отказываться.
Пэт: Вы можете предложить, кого выбирать?
Дик: Тебе следует исходить из некоторых принципов. Например, обычно лучше начинать со средних работников, чем с лучших или отстающих.
Пэт: Это меня удивляет. Я считаю, что было бы правильно лучших исполнителей вообще не трогать. Они прекрасно справляются и без моей помощи. Но мне казалось, что начинать-то надо со слабых исполнителей. Им это нужно больше всех.
Нил: Возможно. Но на повышение их навыков времени потребуется больше всего. Мы установили, что немного времени, потраченного на средних по своим показателям работников, намного меняет дело и может в конечном итоге высвободить больше времени на то, чтобы впоследствии основательно поработать с отстающими.
Нас не удивило то. что Пэт попался в ловушку, заставившую его слишком много заниматься продажами. К счастью, в отличие от некоторых менеджеров. Пэт очень охотно признавал возникшую проблему и брался за ее устранение. В этой учебной бизнес-ситуации мы предложили ему уделить ка-кое-то время обучению через наставничество. В реальной обстановке нам потребовалось бы оказывать гораздо большую поддержку менеджерам, с которыми мы работали.
— Пэт мог нуждаться в некоторой помощи по методике наставничества.
— Нам нужно было бы помочь Пэту решить, за какими формами поведения следить во время обучения.
— Если бы оказалось, что у сотрудников Пэта явно не хватает умения, мы могли бы предложить провести обучение навыкам ведения продаж во внерабочее время, как более экономичный способ овладения основами этой профессии, за которым последовало бы наставничество Пэта в ходе работы.
— Мы бы. несомненно, приветствовали, если бы Пэт составил подробный план действий по наставничеству с тем. чтобы наставничество стало обычной административной практикой, а не изолированным фактом.
Пэт ушел с этой встречи, преисполненный энтузиазма и готовый начать работать по программе наставничества с тремя отобранными сотрудниками. Однако наставничество с целью приобретения хороших навыков — это очень тяжелая работа как для менеджера, так и для продавца. Начальные этапы выработки навыков обычно удручают и тянутся гнетуще медленно. Вследствие этого мы ожидаем, что часть энтузиазма Пэта, а то и весь его пыл испарится в течение ближайших недель. Мы. по сути дела, преднамеренно выбрали дату проведения нашей следующей встречи примерно через три недели, с тем чтобы она пришлась на тот момент, когда, как мы думаем. энтузиазм Пэта, скорее всего, упадет до самой нижней точки. Мы ожидаем, что Пэту потребуется стимул, чтобы придать второе дыхание своему наставничеству.
