• метод продаж (по электронной почте, телефону или при прямом контакте);
• размеры заказа;
• финансовые условия (наличный или безналичный расчет).
Без сомнения, ERP-системы могут существенно улучшить процесс продаж, но при их внедрении могут иногда возникать серьезные трудности:
1) отсутствие заинтересованности высокопоставленного руководства;
2) неэффективные коммуникации с пользователями;
3) недостаточные подготовка и обучение;
4) отсутствие поддержки пользователей;
5) неэффективное управление проектом;
6) конфликт с уже имеющимися системами;
7) конфликты в подразделениях;
8) неудачный состав команд;
9) неудачи в перепроектировании бизнес-процессов;
10) неясные требования к изменениям.
Как можно видеть из приведенного списка, все перечисленные факторы (или как минимум их большинство) связаны не с техническими сложностями, а с управлением и коммуникациями. Стоит учитывать вызываемые ими риски.
Для того чтобы процесс внедрения ERP проходил гладко и трудности с коммуникациями были устранены, можно использовать несколько техник, например, запрашивать оценки пользователей, выявляя таким образом проблемы и выясняя, почему в некоторых группах их больше, чем в других.
Виды информации, которые может использовать компания, зависят от таких параметров, как ее размеры, разнообразие ассортимента, величина сбытовой территории, число обслуживаемых рынков и клиентов, уровень и тип управленческой структуры, которой будут предоставлены данные сведения. Компании, в которых продажи организованы по продуктовому принципу, например, заинтересованы в информации о продажах конкретных товарных позиций; менеджеры по продукту могут целенаправленно собирать данные о сбыте своих продуктов на разных территориях. В то же время менеджеров по продажам, как правило, намного больше интересует анализ клиентов на этих территориях.
При такой детализации необязательно выбирать только один подход. Анализ продаж будет гораздо эффективнее, если его проводить иерархически, на нескольких уровнях, когда разбивка по тому или иному признаку выполняется в рамках другой классифицирующей категории и категории используются одновременно, а не по отдельности. Анализ может показать, что клиент XYZ в западном регионе приобрел некое количество продуктов A, B и C, – этот пример представляет собой иерархическую многоуровневую детализацию по участку, клиенту и продукту.
Преимущество многоуровневой детализации проиллюстрировано ниже. Пока нам важно понять, что результатом анализа продаж является не один отчет, а группа отчетов с разным уровнем агрегирования данных в соответствии с нуждами получателя. В таблице 5.16 представлены типы отчетов о продажах, используемые компанией – производителем продуктов питания.
Таблица 5.16. Отчеты о продажах компании – производителя продуктов питания
Чтобы проиллюстрировать некоторые актуальные сравнительные подходы к анализу продаж и соответствующие процедуры, предлагаем рассмотреть пример данных компании XYZ в таблице 5.17. Это опять-таки пример из американской практики, но аналогичную процедуру при наличии информации можно применять к любому региону. Предположим, что в компании XYZ ранее было установлено, что продажи сильно коррелируют с численностью населения, доходом и общим уровнем розничных продаж. В связи с этим для определения потенциала рынка по каждому региону применялся индекс покупательной способности (BPI). Для задания квот по регионам рассчитанные с его помощью значения умножались на ожидаемую долю рынка компании.
Таблица 5.17. Продажи и квоты в компании XYZ
