Одним из важных аспектов в последние годы считается влияние глобальных задач в сфере продаж на результаты работы отдельно взятого специалиста по сбыту. Например, изучается вопрос, появляются ли у продавцов, работающих на международных рынках, особые проблемы, которые сказываются на их личных продажах. Он рассматривается во врезке Инновации.
По мере того как роль продавца меняется, компании отказываются от транзакционных продаж в пользу выстраивания отношений с клиентами, представители сбытовых подразделений должны совершенствовать целый ряд качеств, которые могут быть отнесены к понятию социально ответственного организационного поведения. К таким качествам прежде всего относятся:
1. стойкость;
2. ответственность;
3. сознательность;
4. альтруизм.
Таблица 6.2. Ответственная позиции в коллективе
По материалам Nigel F. Piercy, David W. Cravens, and Nikala Lane, «Sales Manager Behavior-Based Control and Salesperson Performance: The Eff ects of Manager Control Competencies and Organizational Citizenship Behavior,»
Как видно из таблицы 6.2, эти качества способствуют повышению эффективности работы компании. Стойкость – это готовность сотрудника работать в неидеальных условиях, не жалуясь руководству или коллегам (например, по поводу долгого возмещения расходов или недостаточной административной поддержки). Ответственность в коллективе – это проактивное поведение, в том числе рекомендации для руководства, которые позволят улучшить показатели компании (например, обратная связь от клиентов). Под сознательностью понимается готовность работать сверх нормального ожидаемого уровня требований (например, сверхурочно или по выходным), под альтруизмом – помощь другим (например, обучение молодых сотрудников).
Многие все чаще признают, что специалисты по сбыту, которым присущи эти качества, показывают более высокие результаты как по объему продаж, так и по уровню удовлетворенности покупателей. Оценка результатов продавца будет рассмотрена нами в третьей части.
Действия, помогающие организации совершенствоваться, становятся все более значимыми для успехов в продажах. Как было показано выше, обязанности продавцов меняются, а это предполагает пристальное внимание к отношениям компании с клиентами.
Из модели, представленной на рисунке 6.1, видно, что показатели работы продавца влияют на вознаграждение, которое он получает. Тем не менее взаимосвязь между этими составляющими очень сложна. Во-первых, компании часто оценивают и оплачивают труд по ряду измерений. Для оценки сотрудников используются самые разные показатели, в том числе общий объем продаж, выполнение квоты, коммерческие расходы, рентабельность продаж, число привлеченных новых клиентов, количество оказанных услуг, выполнение административных функций или же их сочетания. В разных компаниях зачастую прибегают к разным подходам к оценке, и даже в тех случаях, когда применяются сходные критерии, вероятно, относительная важность каждого из них будет различной. Кроме того, фирмы могут предусматривать разные виды вознаграждения за тот или иной уровень результатов.
В рассматриваемой модели различаются два общих типа вознаграждений – внешние и внутренние. Внешние вознаграждения (или стимулы) поступают от окружающих, например от руководителей или клиентов. К этому типу относятся зарплата, премии, уверенность в сохранении рабочего места, признание заслуг и продвижение, то есть вознаграждения, относящиеся в целом к базовым первичным потребностям. Внутренние вознаграждения определяются собственным отношением продавца к работе: в эту категорию можно включить чувство удовлетворенности результатом, личный рост, ощущение собственной значимости – все это связано с потребностями высших уровней.
Как видно из таблицы 6.1, отношение продавцов к вознаграждению, которое они получат в результате достижения тех или иных результатов, а также воспринимаемая ценность этого вознаграждения значительно влияют на мотивацию.
Удовлетворенность работой определяется по совокупности характеристик, которые торговые специалисты находят для себя перспективными, удовлетворительными, приносящими отдачу либо неудовлетворительными и неприятными. Как показано в рисунке 6.3, удовлетворенность работой зависит от семи факторов:
1. собственно работы;
2. сотрудников;
3. руководства и контроля;
4. политики компании и поддержки;
5. оплаты труда;
6. возможности продвижения и роста;
