Управление отделом продаж полностью

Перед руководителем сбыта стоит задача выбрать оптимальный подход к расчету сбытовых издержек.

Метод полных затрат или, как его еще называют, метод чистой прибыли основан на определении всех прямых и накладных расходов. Прямые расходы включают в себя все затраты, которые можно напрямую отнести к производству товара. Прямые расходы отличаются тем, что исчезают при отсутствии выпуска продукции. Например, бумага, краски, пленка и т. д. – прямые расходы при производстве книги, исчезающие при прекращении выпуска книги. Если не печатается книга, то нет прямых затрат на ее печать. Накладные расходы – это расходы, напрямую не связанные с производством товара. Например, аренда печатного цеха должна быть оплачена независимо от того, сколько книг в нем отпечатано. В отличие от прямых расходов, накладные расходы не исчезают в случае прекращения выпуска продукции. Чтобы определить размер прибыли методом полных затрат, из объема продаж надо вычесть все расходы – прямые и накладные.

Метод маржинального дохода используется для определения вклада каждой единицы продукции либо каждого подразделения фирмы в ее валовой доход. Метод маржинального дохода используется для ответа на вопрос: «Какой дополнительный доход принесет продажа одной единицы продукции или работа одного отдельно взятого сбытового подразделения?» Этот метод игнорирует накладные расходы. Прибыль в этом методе рассчитывается как разница между валовым доходом и прямыми затратами.

Использование методов можно проиллюстрировать на примере. Представим магазин, состоящий из трех отделов, торгующих различными товарами. В табл. 9.1 представлен отчет о прибылях и убытках такого магазина. На основании данных, полученных методом полных затрат, можно сделать вывод, что отдел 1 следует закрыть, поскольку его убыток составляет 125 000 руб.

Таблица 9.1. Отчет о прибылях и убытках трех отделов магазина (по методу полных затрат), тыс. руб.

Что же произойдет, если закрыть убыточный отдел? Магазин лишается продаж, которые обеспечивает этот отдел (исчезают и 125 тыс. руб. сбытовых расходов), но 250 тыс. руб. постоянных затрат в этом случае переносятся на другие отделы. После распределения этих затрат на основе процентной доли в общих продажах каждого из отделов оказывается, что и отдел 2 становится нерентабельным (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Отчет о прибылях и убытках двух отделов магазина (отдел 1 закрыт), тыс. руб.

Если последовательно придерживаться принципа исключения не рентабельной торговой точки, то и отдел 2 следует закрыть. Тогда административные расходы в объеме 500 тыс. руб. придется полностью переложить на отдел 3, что сделает нерентабельным и его, как, впрочем, и весь магазин. В итоге придется закрыть весь магазин. Таким образом, фирме пришлось бы закрыть рентабельный в целом магазин только потому, что один из его отделов показывает убытки.

На самом же деле, если рассчитать вклад отдела 1 в маржинальный доход, то он оказывается положительным, как показано в табл. 9.3.

Таблица 9.3. Расчет вклада каждого из отделов в маржинальный доход магазина, тыс. руб.

Этот метод известен под названием ABC-метод (от англ. activity based costing – учет затрат по видам деятельности) и предполагает распределение затрат по товарам или подразделениям в соответствии с видами деятельности либо процессами, приводящими к этим затратам. Поначалу этот метод может показаться слишком сложным – нужно изучить и описать основные бизнес-процессы, затем проанализировать затраты и разнести их по функциональному назначению.

Анализ затрат по видам деятельности можно условно разделить на три этапа.

1. Формулирование цели и определение видов деятельности, влекущих затраты.

2. Распределение затрат по видам деятельности.

3. Суммирование затрат, связанных с разными видами деятельности, и их сравнение.

На практике приходится сталкиваться с дополнительными трудностями, поскольку приходится принимать сложные решения о том, какие затраты считать постоянными или переменными и как разные затраты распределять по типам товаров. Задача сводится к выявлению затрат, связанных с продажей каждого типа товара.

На первом этапе надо сформулировать цель анализа, например – определить рентабельность сбытовых филиалов, клиентов, отдельных торговых представителей или товаров, входящих в товарную линию. Постановка цели очень важна, поскольку от цели зависит интерпретация затрат и расходов.