В одних компаниях анализ и составление должностных инструкций поручается руководителю отдела сбыта, в других этим занимается сотрудник отдела кадров или сторонний консультант. Независимо от того, кому именно поручено выполнение этой задачи, важно, чтобы информация о содержании конкретных работ поступала из двух основных источников: от работника, занимающего соответствующую должность, и от его руководителя или менеджера по продажам.
Беседа с сотрудниками позволит узнать, какие функции они выполняют. Мнение менеджеров разных уровней даст картину функциональных обязанностей сотрудников отдела продаж с точки зрения стратегической программы сбыта и политики отношений с клиентами. Нередко анализ служебных обязанностей показывает, что сотрудники сбыта не выполняют свои прямые функции, которые, по мнению их руководителей, очень важны. Подобные нестыковки и расхождения в понимании ролей свидетельствуют о необходимости составления точной и подробной должностной инструкции.
Должностная инструкция, составленная в результате анализа деятельности работника на определенной должности, кроме помощи при приеме на работу новых сотрудников выполняет и ряд других функций. Она может служить основой для разработки программ обучения торгового персонала, ознакомления с методами и приемами эффективного выполнения поставленных задач. Более того, должностные инструкции можно использовать в качестве стандартов для оценки эффективности работы продавцов.
Пример должностных инструкций (на основе требований к вакансии) вы найдете на веб-странице книги по адресу http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html.
1. Природа продаваемого товара (товаров) или услуги (услуг).
2. Классификация потенциальных и существующих клиентов; рекомендации по работе с каждой категорией; классификация ответственных лиц в организациях-клиентах, с которыми следует устанавливать контакт и поддерживать отношения (например, менеджеры по закупкам или руководители подразделений).
3. Перечень задач и обязанностей по поиску новых и обслуживанию существующих клиентов; подготовка и проведение презентаций и мероприятий по стимулированию сбыта; работа с документами: составление плана работ, связанных со сбором информации о потенциальных клиентах, и подготовка отчетов.
4. Поддержание отношений с коллегами вашего ранга и с другими работниками. Определение порядка подчинения (непосредственный начальник и непосредственный подчиненные), четкое описание обязанностей перед непосредственным руководителем, определение порядка взаимодействия с сотрудниками других отделов (например, производственного или обслуживающего).
5. Требования к претендентам на данную должность, в том числе образование, опыт работы, возраст, пол, необходимая квалификация и пр., с указанием (при необходимости) количества времени, которое будет проводиться в разъездах и командировках.
6. Факторы и ограничения внешней среды, которые могут оказывать влияние на эффективность и производительность труда сотрудника на данной должности, в том числе тенденции на рынке, политика конкурентов, репутация компании, возможные проблемы с ресурсами и поставками.
Формулирование требований, которым должен удовлетворять претендент для успешной работы на той или иной должности в сфере продаж, представляет самую трудную часть процесса подбора торговых сотрудников. Менеджер по продажам или руководитель отдела сбыта – возможно, вместе со специалистом по кадрам или профессиональным психологом – должен проанализировать обсуждавшиеся выше качества и способности кандидата, необходимые для получения должности.
Проблема в том, что при выборе нового сотрудника сбыта имеют значение практически все перечисленные характеристики. Например, компания с удовольствием возьмет на работу энергичного, уверенного в своих силах человека, имеющего опыт в сфере продаж. С другой стороны, вряд ли можно рассчитывать на то, что найдется много претендентов, удовлетворяющих всем предъявляемым критериям. Таким образом, задача заключается в том, чтобы сформулировать наиболее важные требования, которым должен обладать претендент. Кроме того, следует продумать вопрос компромиссных вариантов: например, можно ли брать на работу кандидата, не удовлетворяющего только одному требованию, если у него присутствуют другие качества, необходимые для эффективной работы в сбыте; или стоит ли нанимать амбициозного и целеустремленного человека, если он не обладает навыками ведения переговоров и убеждения собеседника.
