Управление рисками полностью

Один из нас, Пол, провел эксперимент со студентами MBA Чикагского университета, в ходе которого было продемонстрировано, как разнообразные исследования на этапе ретроспекции определяют итоговый прогноз. В одном из заданий участники из контрольной группы должны были оценить, сколько золотых медалей США выиграют по сравнению с другой лидирующей страной на следующих летних Олимпийских играх, и указать диапазоны, в которых их уверенность составляет 90 %. Вторую группу попросили сначала обрисовать различные причины, по которым соотношение медалей может быть ниже или выше, чем в прошлые годы, а затем произвести оценку. Разумеется, эта группа вспомнила о террористических актах и бойкотах, а также рассмотрела другие факторы, которые могут повлиять на результат, – от болезней до более качественных тренировок и применения допинга. В результате такого разностороннего подхода диапазоны этой группы были значительно шире диапазонов контрольной группы, часто более чем в полтора раза. Как правило, более широкие диапазоны соответствуют более взвешенным прогнозам, а узкие диапазоны обычно указывают на излишне уверенные (и зачастую менее точные) прогнозы.

Наконец, для достижения хороших результатов необходимо доверие внутри команды. Для групп прогнозирования, учитывая характер их работы, это имеет особое значение. Если команда предрекла, что новое приобретение будет успешным (неудачным), или невысоко оценила шансы на успешную продажу части бизнеса, эти выводы могут затрагивать проблемные области или угрожать чьему-нибудь самолюбию и репутации. Кроме того, может оказаться, что отдельные подразделения компании и, возможно, конкретные сотрудники не сильны в прогнозировании. Для того чтобы прогнозисты смело делились своими суждениями, они должны доверять друг другу и не сомневаться в поддержке со стороны руководства, зная, что они не потеряют ни рабочие места, ни репутацию. Мало что способно остудить энтузиазм быстрее, чем чувство незащищенности, когда выводы прогнозистов могут угрожать им же самим.