Некоторые скажут, что данной организации просто не повезло. Однако – хорошо это или плохо – наши решения и действия всегда повышают вероятность так называемой «удачи». И эта фирма допустила серьезные ошибки, начиная с сильной недооценки предполагаемых рисков. Потом, пытаясь воспользоваться Большой Возможностью, они использовали те инструменты, которые большинство компаний сегодня считают «лучшей практикой». Эта практика построена на использовании управленческой иерархии и выросла внутри нее, часто дополняемая стратегическими исследовательскими группами, консультантами, рабочими группами для решения конкретных задач, проектными офисами, кураторами проектов и другими аналогичными инструментами, создаваемыми для реализации новых стратегических проектов. В итоге получается, образно говоря, автомобиль с довольно хорошим управлением, могущий двигаться со скоростью 60 миль в час. К сожалению, нам сегодня приходится использовать этот автомобиль в гонке с непредсказуемыми поворотами и препятствиями, которые требуют скорости не менее 100 миль в час и гораздо более гибкого управления.
В этом все и дело. При достаточно низкой скорости и предсказуемости ситуаций привычные методы работают просто отлично. Но эти методы не могут работать, когда скорость значительно возрастает, а предсказуемость, напротив, снижается. Это уже другая игра с другими правилами, и вы должны действовать со скоростью и гибкостью стартапа. В рассматриваемом случае фирма не смогла так работать и даже не ставила себе такую задачу.
Вы можете сказать, что нашему генеральному директору не следовало браться за новую амбициозную стратегию, ведь в ближайшей перспективе никакой кризис компании не грозил. Однако, оглядываясь назад, отраслевые аналитики сегодня говорят, что стратегическая исследовательская группа фирмы справедливо предсказывала необходимость изменения рыночной стратегии и опасность потери места в тройке лидеров. Их рыночная капитализация, несомненно, упала бы, а уязвимость перед лицом конкурентов увеличилась.
Я знаю людей, причастных к этой истории, и вы не докажете мне, что они использовали неправильные методы в силу недостаточной компетентности. Генеральный директор был умным и очень уважаемым в своих кругах человеком. Тем не менее он и его люди использовали методологию осуществления стратегии, которая, по их представлениям, должна сработать автоматически. Им даже в голову не приходило, что они стали заложниками устаревшей системы. Единая система иерархии XX века, даже дополненная навороченными «стратегическими исследовательскими группами», рабочими группами, кураторами проектов и консультантами, в один прекрасный день может не справиться с новыми задачами.
Мы находимся в эпицентре бушующего урагана, нараставшего десятилетиями с ускорением технического прогресса и глобальной интеграции. Некоторые сектора и отрасли столкнулись с нестабильностью, новыми конкурентными угрозами, радикальными технологическими изменениями, новыми рисками (и новыми возможностями) более явно и непосредственно, чем другие. Однако не застрахована от неприятностей ни одна компания. У старейшей DuPont[22], например, в свое время жизненный цикл товара составлял в среднем 20 лет, а сейчас снизился по некоторым продуктам до двух лет. Газетный бизнес, проработав более века в устоявшейся бизнес-модели, на наших глазах буквально «разлетелся вдребезги». Конкуренция на рынке персональных компьютеров всегда была очень сильной, но если вы сегодня руководите Hewlett-Packard или Dell, то согласитесь с тем, что «жесткая конкуренция» – это слишком мягкие слова для описания ситуации на рынке.
Ведущие фирмы ищут и создают новые способы действия в условиях новых реалий. В некоторых случаях их методы работают очень хорошо до сих пор. Но насколько я могу видеть и судить, сегодняшние «лучшие методы» порождают все менее и менее удовлетворительные результаты. Почему? И почему, по логике вещей, можно ожидать только усугубления этой проблемы?
Чтобы убедительно ответить на эти вопросы, нужно разобраться в двух темах, вокруг которых у нас возникло столько путаницы. Первая тема: природа
Вторая тема касается пути развития организационных структур в долгосрочной перспективе. Мы привыкли думать, что они проходят путь от «плоских», сетевых структур с малым числом несложных управленческих процессов к очень большим иерархическим структурам с формализованными и усложненными процессами. Но это не так. На самом деле успешные организации в своем развитии от сетевой к иерархической структуре проходят еще одну важную стадию, очень похожую на систему, о которой мы говорили в первой главе, – комбинированную систему управления.
