Ускорение перемен полностью

Ответ: Сетевая часть комбинированной системы управления не имеет бюджета. Все финансовые ресурсы контролируются руководством иерархической структуры, потому что она в конечном счете несет ответственность за финансовый результат деятельности компании перед советом директоров. Это дело команды реформаторов и всех добровольцев – найти ресурсы, если они в них нуждаются, и убедить людей в иерархической структуре выделить деньги на конкретные проекты. Если предложенный сетевой структурой проект не может получить финансирование при том, что его инициаторы постоянно предпринимают энергичные попытки для этого, вовлекая в поиск финансирования стартовую команду реформаторов и других креативных добровольцев, то этот проект, скорее всего, недостаточно продуман, является не лучшим решением проблемы или попыткой решить несуществующую проблему. Если такой проект не получит осуществления – это только к лучшему.

На практике проблем с финансированием сетевой структуры не возникает, потому что ее работа всегда связана с убеждением и умением вести за собой, тут не работают приказы и беспрекословное подчинение. То, что сетевая организация не имеет бюджета и должна опираться на левую сторону, таит в себе дополнительную пользу: это еще один способ поддерживать связь двух сторон друг с другом и работу их в качестве единой системы.

Вопрос:Как вы удерживаете людей от того, чтобы они делали то, что умеют, то есть от возвращения к образцам поведения, свойственным иерархии, в то время как они работают в сети?

Ответ: Мы называем это «проблемой возврата к установкам по умолчанию». Эта проблема возникает, когда люди, зачастую в состоянии стресса, возвращаются к давно усвоенному ими стилю поведения в традиционной системе управления. И это может про изойти в один момент.

И тогда для создания у сотрудников ощущения безотлагательности перемен руководители назначают того или иного менеджера делать эту работу, вместо того чтобы обратиться к добровольцам, полным энергии перемен. Вместо того чтобы позволить энтузиастам-добровольцам работать над стратегическими инициативами, руководители приказом распределяют инициативы по исполнителям. Взамен самоорганизации, свойственной сетевой структуре, топ-менеджмент предпочитает использовать команды и назначения. Команда реформаторов, являющаяся ядром сети, начинает превращаться в иерархию. И весь проект внедрения масштабных перемен начинает работать по принципам традиционной системы управления. Распространением информации занимается отдел внутренних коммуникаций, исчезает потребность в проводниках перемен. Сетевая организация вырождается, становясь скорее механизмом порождения идей, чем силой, реализующей порожденные идеи. Победы и достижения, столь важные для обретения уверенности в себе, авторитета и дальнейшего роста сетевой организации, игнорируются, если они не удовлетворяют критериям, предлагаемым иерархией. И все это может произойти в мгновение ока, в ходе совещания или встречи.

Лучшим решением для «проблемы возврата к установкам по умолчанию» является бдительность. Добровольцы, все вместе и каждый в отдельности, следят за «нарушениями». Лидеры организации отслеживают такие нарушения и помогают вернуть движение в нужное русло.

Вопрос:Что является самым большим вызовом в создании комбинированной системы управления?

Ответ: Начало работы, причем правильное начало. Внимательно изучите шестую и седьмую главы этой книги, чтобы узнать лучшие рецепты правильного старта внедрения комбинированной системы.

Предсказание будущего – опасное занятие. Но чем больше информации вы изучаете, тем лучше виден четкий тренд.

Поразительные перемены

Взгляните на графики, приведенные в начале первой главы. На них отражена не только значительная динамика в различных областях экономики, но и экспоненциальная скорость происходящих изменений. Изменений становится все больше. Кто-то возразит, что рост может стать линейным или вовсе прекратиться, но ничто не подтверждает такого предположения.