Я также видел группы, которые, даже приложив максимальные усилия для того, чтобы найти ответы на эти вопросы, все еще не были уверены, пересекли ли они линию, за которой лежит новая территория. Так возникает следующий вопрос – что лучше: считать, что вы уже пересекли эту линию или что вы занимаетесь этим сейчас? Или лучше считать, что вы все еще живете в неторопливом и более стабильном мире прошлого?
<p>Послесловие редактора</p>Если вы смотрели передачи канала Discovery о дикой природе, то имеете представление о мире, в котором, по мнению профессора Коттера, обитает бизнес. Мир профессора Коттера полон звериной жестокости и простых, незыблемых правил. В мире профессора Коттера каждую компанию ежеминутно подстерегает гибель от рук конкурентов, молодых и проворных. В мире профессора Коттера секундное промедление в изменении курса несет процветающей компании мгновенную смерть. И сложнее всего в безжалостном мире Коттера приходится крупным компаниям – неповоротливым монстрам с обилием подразделений-щупалец и разветвленной системой нервных связей, вяло передающей сигнал от одного органа другому. При этом профессор знает, что эти монстры цепляются за жизнь едва ли не более отчаянно, чем их маленькие и юркие соседи по конкурентным джунглям. Им – монстрам – и адресует Джон Коттер книгу за книгой, начиная с фундаментальной «Впереди перемен» до комикса «Наш айсберг тает» (моя любимая).
В мире Коттера есть несколько действующих лиц. Во-первых, сама компания. Во-вторых, complacency – чувство самоуспокоенности – главный внутренний враг (по Коттеру). Именно самоуспокоенность убивает компании, ибо они перестают следить за внешней средой, перестают изменяться и, конечно же, погибают. Третий герой Коттера – sense of urgency, чувство безотлагательности (обычно добавляют – чувство безотлагательности перемен). Это тот антидот от самоуспокоенности, который Коттер прописывает всем крупным компаниям (не повредит оно и некрупным), основа «секретного рецепта». По Коттеру, самый простой в понимании и самый сложный в исполнении прием, которым должна овладеть компания, называется creating the sense of urgency – создание/выработка ощущения безотлагательности перемен. В моей практике работы в советах директоров я столкнулся с тем, что временами не только отсутствует ощущение безотлагательности перемен, но и сама попытка его привить, разрушив абсолютную самоуспокоенность, воспринимается Правлением компании как подрыв морали. Мое решение самоустраниться от работы в той компании оказалось верным и только на полгода опередило банкротство этой довольно крупной структуры (активы порядка 2 миллиардов долларов), лишний раз подтвердив правоту Коттера – в атмосфере самоуспокоенности, самодовольства и сытого сна компании живут крайне недолго.
Четвертый персонаж книг Коттера – emotional engagement. Не уставая повторять общеизвестную истину о том, что люди действуют по указке сердца, а не разума, профессор требует от людей и компаний, чтобы они задействовали эмоции сотрудников каждый раз, когда передают им важное послание. Лучшими в обращении к эмоциям оказываются лучшие из жителей мира Коттера – лидеры (leaders). Лидер ≠ менеджер, знает Коттер – и пишет нам об этом в каждой своей книге. На семинарах Коттер показывает неплохой актерский дар, демонстрируя отношения лидеров и менеджеров, а также поведение первых. Я надолго запомню показанную Коттером сценку выступления Мери Кей перед аудиторией Harvard Business School, где присутствовал и исполнительный директор Mary Kay Cosme tics. Мери Кей в роли лидера и исполнительный директор в роли менеджера оказались необычайно показательны. Лидер ведет людей за собой, показывая им пример и образец, но совершенно не обязательно погружен в «текучку» и следит за ценой акций компании на бирже. Лидер обязательно переживает за сотрудников, у него велика эмпатия, но дорог он Коттеру не только этим. Главное, чтобы у лидера было увлекающее видение будущего (compelling vision), на меньшее профессор не согласен.
Если лидер зажигает огонек в маяке, который светит компании из будущего, то проводники перемен (change agents) несут вахту на корабле, плывущем в этом направлении. Проводники перемен добровольно вызвались помочь лидеру в его нелегком деле перемен и должны, в первую очередь, сформировать из своего числа команду реформаторов (guiding coalition), вокруг которой соберутся и все остальные работники. Быть участником команды реформаторов не только почетно и приятно, но и очень перспективно, ибо профессор Коттер (никогда нельзя забывать – один из топ-25 гуру менеджмента всех времен, по версии «Time») точно знает, что реформаторы превращают свою организацию в организацию будущего.
