Мы действуем эгоцентрично из-за страха утратить свое положение и индивидуальность. Мы не столько боимся проиграть, сколько оказаться
Арун Майра часто напоминал мне об опасности эгоизма. «Не думай, что все из-за тебя, — упрекнул он меня однажды. — Что-то происходит, и ты должен в этом разобраться. Но если будешь думать, что все из-за тебя, тебе это не поможет». Как-то я спросил его, откуда он знает, приносит ли масштабная работа, которой мы занимаемся, какие-либо плоды. «Твое желание доказать, что ты создаешь условия для перемен, эгоистично, — сказал он. — Вспомни главное положение Бхагавадгиты[55]: “У тебя есть право только на действие, но не на его плоды”»[56]. Этот совет позволил мне выполнять свою работу осознанно, но не брать на себя ответственность за результаты, которые я не в состоянии контролировать.
Суть третьего момента напряжения заключается в том, чтобы принять ответственность за свою роль в ситуации, которую мы пытаемся изменить, и, следовательно, за то, что должны сделать иначе, чтобы произошли перемены. Сделать это сложно: ведь мы должны рискнуть и полностью включиться в ситуацию, позволив ей изменить себя и даже навредить себе. Напряжение требует от нас готовности пожертвовать частью того, что кажется знакомым, привычным, удобным и безопасным. Поговорка гласит: «В омлете с ветчиной курица только участвует, а свинья предана делу полностью». Напряженное сотрудничество предлагает нам стать свиньями, а не курами.
Пятнадцать лет назад я помогал проводить несколько семинаров с коллегой из Парагвая Джорджем Талаверой. Я не очень хорошо говорю по-испански, а он — по-английски, так что наше общение было коротким и по существу. Мы обратили внимание на один момент во время семинара, когда работа нашей команды неожиданно начала продвигаться, и назвали его
Я заметил, что этот «клик» влияет и на мою работу. Когда я привычно обвиняю других в том, что происходит, я чувствую себя несчастным и беспомощным. Но если я замечаю то, что в состоянии изменить, и начинаю этим заниматься, я чувствую себя бодрым и энергичным. Это не означает, что я всегда успешно влияю на происходящее, но чаще всего я добиваюсь успеха. Проекты, в которые я полностью погружался (включая Bhavishya и другие, упомянутые в этой книге), оказали на меня наибольшее влияние и многому научили.
Главное, что нужно сделать для вступления в игру, — переместить внимание на себя. Если мы замечаем, что обвиняем остальных, сосредоточившись на том, что они делают и чего не делают, хотя мы этого хотим, нам следует обратить внимание на то, что делаем мы сами и что должны в себе изменить. Иногда нам действительно нужно попытаться изменить других. Но тогда уж следует подходить к этому ответственно и все равно начинать с себя. Если мы понимаем, что отвлеклись на других, нужно задать себе простой вопрос: а что я должен делать дальше?
Эта книга одновременно призывает как к коллективным действиям, так и к росту личной ответственности. В ней утверждается, что в наше время, если хочешь чего-то добиться дома, на работе, на локальном, национальном или глобальном уровне, нужно сотрудничать не только с коллегами и друзьями, но и с оппонентами и врагами. Кроме того, в ней утверждается, что для успешного проведения переговоров в сложном, конфликтном и неконтролируемом контексте нужно научиться напрягаться.
Выше в книге описывалась сама идея напряженности в сотрудничестве. Цель заключительной главы — помочь вам принять эту идею и использовать ее на практике.
Напряженное сотрудничество — нестандартный способ работать с людьми, включающий три базовых изменения в нашем подходе к переговорам.
Первый момент напряжения, или принятие конфликта и взаимосвязей, требует применять в работе два дополняющих друг друга фактора, а не выбирать один. Эти факторы: сила — самореализация, проявляющаяся в самоутверждении, и любовь — воссоединение, проявляющееся во взаимодействии. Вам нужно использовать эти факторы по очереди, а не одновременно.
