Вторая космическая полностью

В случае венчурного капитала замыслы уровня 3 получают тонны кредитов, возможно, заслуженно, но фактический возврат капитала в большей степени зависит от управления процессом на уровне 2 – переводом компаний и товарных категорий через «пропасть». В Кремниевой долине успешность оценивается именно по таким реализованным проектам, а не по сырым технологическим инновациям. Так в чем секрет успеха?

Поскольку практически все молодые компании финансируют только одну «взрывную» инновацию, все проекты уровня 2 поступают на рынок в виде автономных, вертикально интегрированных, независимых коммерческих единиц; при этом все ресурсы подчиняются напрямую единственному полностью уполномоченному лидеру – генеральному директору. Совсем иначе дело обстоит в стабильных компаниях, где обычно люди, занятые инициативами уровня 2, отчитываются менеджеру по продукции и вынуждены делиться ресурсами, предназначенными для продаж, маркетинга и услуг, со своими аналогами уровня 1. Подобное совместное использование финансов создает для команды, получившей средства от венчурного инвестора, достаточную задержку в реагировании, чтобы их обхитрили более крупные, лучше финансируемые и более известные конкуренты внутри предприятия. Это похоже на сражение– торпедных патрульных катеров против авианосцев в небольших акваториях.

Но крупные компании просто не могут позволить себе образовывать независимые коммерческие подразделения каждый раз, когда у них появляются проекты уровня 2. Или такая возможность существует? От чего действительно нужно воздерживаться – так это от создания большого числа коммерческих подразделений с полным штатом сотрудников в каждом. Это создает излишне сложную структуру, и это чистое безумие. Но можно создавать временные виртуально интегрированные коммерческие подразделения — и этого будет вполне достаточно. Сделать это можно так, как описано ниже.

Прежде всего, определите действительно предприимчивого лидера, который будет в течение всех восьми кварталов виртуальным главным управляющим подразделения, которое занято проектом уровня 2. Обсудите с ним его назначение в ключе «умри, но сделай», сжигая за собой корабли. Затем позвольте этому главному управляющему привлечь людей в команду из каждого производственного подразделения. Эти люди в действительности не станут выходить из блока своих текущих подразделений, но все их накладные расходы будут перенаправлены на проект уровня 2, и в ходе своей работы они получат все инструкции со стороны виртуального главного управляющего. Выполняемая работа и получение заработной платы будет происходить в свой черед, так что эти перестановки никак не скажутся на карьере, но сотрудники, само собой, будут зависеть от виртуального управляющего. Наконец, когда проект уровня 2 будет реализован, эти люди либо вернутся в свои подразделения, принеся с собой бесценный опыт в новом направлении бизнеса, которое теперь готово к интеграции в производственные подразделения, либо займутся следующим проектом уровня 2, имея багаж лучших практических методов.

Этот подход позволяет авторитетным компаниям создавать гибкие организации, способные эффективно конкурировать со специализированными молодыми компаниями, и дает возможность избежать создания сложной многоступенчатой служебной организации, которая слишком часто влечет за собой создание вертикальных структур. В то же время это создает естественные подразделения управления, благодаря которым руководство компании и совет директоров напрямую обозревают работу уровня 2.

В конечном счете, так как инициативы уровня 2 очень рискованны и в немалой степени зависят от времени, они должны быть прозрачными и исполняться в быстром темпе еженедельных совещаний, ежемесячных обзоров и квартальных отчетов. Еженедельные совещания проводятся с виртуальным управляющим, ежемесячные обзоры – с исполнительным руководством, а ежеквартальные отчеты – с советом директоров.

Это очень похоже на работу венчурного капитала. Вашему успеху здесь ничего не препятствует. Просто дело в том, что, в отличие от венчурного капитала, вы можете сделать далеко не все, поскольку затраты уровня 1 достаточно велики. Но главное, чтобы вы делали правильно то, что можете сделать.

Авторитетные компании готовы использовать в качестве образца подход венчурного капитала к организации процессов, но в оценке таланта и вознаграждения идиллии нет. Венчурная модель заставляет выходить за грань возможного, несет намного больший риск за большее вознаграждение и может позволить себе субсидировать предпринимателей, которые «наломали много дров». Авторитетным компаниям не особо годятся такие подходы.