В этом заключается урок: пока вы не обретете жизнеспособный рынок – не ждите большой помощи от партнеров. Ваша недоказанная ставка представляет для них возможность существенных расходов, и пока шансы больше благоволят вам, для них это плохая ставка. Если в самом начале вам действительно необходима глубокая приверженность партнеров, чтобы довести до совершенства свое целостное предложение, тогда выбирайте игрока уровня 2, который ищет шанс пробиться на следующий уровень, и увеличьте размер его вознаграждения, обязуясь делать все возможное, чтобы ввести его в свои торговые операции, практически обещая «виртуальный патент» в обмен на поддержку на начальной стадии.
По большей части, однако, вы должны полагаться на профессиональные услуги своей собственной компании, чтобы провести первые несколько проектов и заполнить бреши в рождающемся целостном предложении. Это усилие уровня 2, означающее, что вы должны привести в порядок организацию и параметры, чтобы получить поддержку для реализации инициатив целевого рынка. Но как только вы пройдете переломный момент, вы можете или привлекать партнеров, чтобы справиться с элементами проверенного решения, или пустить в обращение профессиональные услуги в том, что теперь стало возможностью уровня 1.
Стратегия продаж, необходимая для внедрения на рынок в переходный период, значительно отличается от традиционной системы продаж. Последняя квалифицирует перспективы в зависимости от того, есть ли бюджет и заказ, которым можно заняться. На начальном этапе переходного рынка часто нет ни того ни другого. И что же делать?
Я и мои коллеги Филип Лэй и Тодд Хьюлин обратились к этой проблеме в нашей статье под названием «Кризисная тактика: провоцируйте клиентов», опубликованной в журнале Harvard Business Review. Изложенные нами принципы также хороши и для прорыва на лидирующие позиции в переходные периоды рынка. Вот они:
– определите бизнес – процессы и лежащую в основе систему, которые рыночный переход доводит до критического состояния;
– обратите внимание на серьезность последствий, которые могут возникнуть при несвоевременном обращении к этой проблеме, а также на недоступность обычных подходов, способных решить эту проблему в долгосрочной перспективе;
– предложите совершенно другой подход, который предполагает смещение инвестиционных приоритетов и направление бюджета не на краткосрочные усилия для исправления ситуации, а на жизнеспособные долгосрочные решения;
– добейтесь поддержки руководства для привлечения высококвалифицированных специалистов на короткий период времени, чтобы определить целесообразность и ценность предложенного нового подхода;
– на основе результатов этого взаимодействия предложите комплексное решение, которое должно финансироваться за счет перенаправления бюджета, предоставленного лицом, ответственным за бизнес – процесс.
Как вы могли увидеть из перечисленных выше ключевых пунктов, это сильно отличается от продаж повседневных решений. В частности, эти принципы включают в себя более тесное общение с перспективными клиентами и предоставление намного больше нужной информации, чем обычно используется для развития. Ответственность за оба эти направления ложится на организацию отраслевого маркетинга, которая должна на практике воплотить то, что мы называем
В рекомендательном маркетинге вы не ищете
В каждой из этих целевых фирм ваша маркетинговая команда должна определить того руководителя бизнес – направления, который отвечает за неисправный критически важный бизнес – процесс, для которого вы готовите свое решение, и понять, как посредством рекомендации встретиться с этим человеком. Заявленная цель встречи – обсуждение имеющихся у вашей компании передовых мыслей о неминуемых проблемах, угрожающих этой сфере.
