Очевидно, что в такой ситуации увеличение инвестиций в рекламу привело бы лишь к росту числа разочарованных посетителей, большинство из которых вряд ли зашли бы сюда снова. Мы понимали, что первым делом нужно улучшить выкладку, скорректировать ассортимент и повысить качество сервиса. Но чтобы
Так что проблема заключалась не в стратегии, не в расположении торговых точек и не в макроэкономике. Проблема была в людях! Люди в руководстве не могли провести базовый анализ причин низкой эффективности своей работы, не говоря уже об осуществлении мер по улучшению деятельности организации. Сотрудники магазинов, непосредственно обслуживавшие покупателей, страдали от отсутствия руководства.
Этот первый проект в McKinsey стал для меня показательным на все время моей работы в качестве консультанта по управлению. Все проблемы всегда ведут к людям. Моим последним проектом была работа с компанией, которая производила большой ассортимент товаров из ламинированных пластиков – от обоев до гибких дисков. Они теряли не менее 20 % продаж и из-за проблем с профсоюзами не могли ни закрыть производство, ни уволить работников. Поскольку компания входила в большой промышленный конгломерат, ее руководство было счастливо хоть как-то уменьшить убытки, никого при этом не увольняя.
И снова мы провели анализ прибыльности по продуктам, клиентам и каналам. Результаты были шокирующими. Некоторые товары приносили убыток в 200 % – условно говоря, компания тратила 300 долларов на производство продукта, который затем продавала по 100 долларов! Почти треть ее продукции попадала на рынок через дистрибьютора, которым она сама и владела. Дистрибьютор был настолько неэффективен, что компания могла улучшить свои результаты, просто остановив его деятельность – при этом продолжая платить зарплату его сотрудникам и снизив объем продаж на треть. Мы рекомендовали нашему клиенту сменить CEO, что и было успешно проделано.
Почти каждый крупный проект, над которым я работал в McKinsey, вскрывал одну и ту же проблему: неспособность высшего руководства провести диагностику деятельности компании и обеспечить ей правильное управление, поскольку
Возможно, вы считаете, что мне просто не повезло с клиентами и на основании этих историй не стоит выстраивать теорию. Вы хотели бы ознакомиться с результатами более убедительных академических исследований, доказывающих, что все дело именно в людях?
Книга What Really Works, о которой упоминает Кирби, посвящена именно этому вопросу. В ней изложен анализ 160 компаний и более чем двухсот управленческих методик за десять лет. Авторы пришли к выводу, что
Изучив эту работу, я пришел к следующему выводу: все перечисленные методики (как основные, так и дополнительные) напрямую или косвенно связаны с решениями о людях. На мой взгляд, исполнительская дисциплина, культура, таланты и лидерство зависят
Думаю, можно с уверенностью утверждать, что ведущие бизнес-теоретики верят в первостепенную важность решений о людях. Но что думают об этом те, кто находится на передовой бизнеса? Считают ли они, что HR-решения являются самыми важными, определяющими их успех или неудачу?
Приведу в качестве примера один случай. Если вы опросите современных бизнесменов о том, кто является наиболее успешным лидером бизнеса второй половины XX века, то наверняка большинство голосов будет отдано за Джека Уэлча, бывшего CEO General Electric (GE){37}.
