Выбор сильнейших полностью

Вторая сила подпитывается различием в культуре и ценностях. Мой опыт говорит, что типичный менеджер, наследник англосаксонской традиции, проведет основанные на объективной оценке перестановки скорее, чем типичные менеджеры, принадлежащие другим традициям, в которых личные отношения преобладают над требованиями дела.

И наконец, сложность оптимизации решений в кажущемся обыденным течении бизнеса. Люди впадают в летаргическое бездействие, когда на поверхности все спокойно, и избыточно реагируют, когда кризис становится очевидным. Этот феномен был особенно хорошо описан в сфере негосударственных и благотворительных организаций, когда внезапные чрезвычайные ситуации привлекают намного больше средств, чем хронически плохие обстоятельства, хотя это приводит к совершенно неэффективному распределению помощи{111}.

В свете таких могущественных сил, противостоящих изменениям (иногда в совокупности!), вам придется приложить особые усилия к тому, чтобы «остаться честным». Другими словами, вы должны действовать, сообразуясь с голосом собственной совести, хотя это может оказаться и непопулярным в вашей среде.

Самое сложное – оставаться честным, когда решаешь судьбы людей. «Иногда для принятия решения о людях, – пишет Джек Уэлч, – нужно призвать все свое мужество»{112}. Затем Уэлч утверждает, что беспристрастность – один из аспектов честности – очень труднодостижима и даже противоречит человеческой природе. То же, по его мнению, касается объективности:

Я пишу эти строки, только что вернувшись со встречи с Говардом Стивенсоном, гарвардской легендой предпринимательства. На этой встрече я попросил его, опираясь на его собственный опыт (в науке, в предпринимательской деятельности, во многих публичных и частных организациях), прокомментировать наиболее часто встречающиеся ошибки в области принятия решений о людях. Он ответил без колебаний: «Никто и никогда не увольняет людей вовремя». Другими словами, вместо того, чтобы действовать честно, мы тормозим, отворачиваемся от фактов и кривим душой.

«Увольнять людей поскорее? – возможно, спросите вы. – А как же многократно доказанная ценность лояльности? Разве уже не важно удерживать людей, предлагать им стабильность и безопасность, чтобы завоевать их лояльность и продуктивность?»

Исследователь Фред Райххельд предлагает решение этой кажущейся дилеммы. Его исследование большого количества американских наемных работников показало, что они готовы проявлять лояльность только к целостным и честным лидерам и организациям{114}. Другими словами, если вы как босс демонстрируете «лояльность» по отношению к некомпетентному работнику, то роняете свою честность в глазах других и тем лишаете себя их лояльности.

Сам Говард Стивенсон писал о том, что он назвал «силой предсказуемости» в завоевании лояльности работников{115}. Он доказывает, что главная обязанность менеджера состоит в том, чтобы гарантировать, что организация делает свое дело максимально эффективно. «Будьте предсказуемы», – советует он. Будьте честны в своих обещаниях, и всегда их выполняйте.

В каждодневной работе по развитию людей это означает наличие четких правил и неукоснительное им следование. Некоторые фирмы, оказывающие профессиональные услуги, стали в этом вопросе большими специалистами. Например, в McKinsey существует строгая система «вверх или наружу», которой фирма следует с просто-таки фанатичным рвением. Консультанты, приходящие в фирму, заранее определенно знают, что у них очень мало шансов пройти весь путь до уровня партнера – не более 10 %. Это горькая пилюля на вкус агрессивных и очень успешных людей, привыкших всегда добиваться своего. К чему связываться с предприятием, где отсев составляет 90 %? В действительности ясность и последовательность правил фирмы вместе с тем, как великолепно фирма управляет отношениями со своими «выпускниками», облегчают поиск и наем выдающихся людей. В человеческих отношениях жесткость допустима лишь постольку, поскольку дополняет справедливость.