Важно знать, где искать, потому что:
– формирование пула кандидатов задает верхнюю границу возможностей для решений о людях;
– исследования показывают, что следует рассматривать большее количество кандидатов;
– демографические и экономические тенденции снижают относительную доступность квалифицированных кандидатов.
Некоторые вызовы:
– где искать – внутри или снаружи;
– сколько кандидатов рассматривать и когда остановиться;
– как справляться с проблемой взаимного выбора.
Где искать:
– обычно выбор внешнего кандидата более предпочтителен в ситуациях, когда компания развивает новые виды деятельности, сталкивается с новыми проблемами или переживает существенные изменения;
– однако лучшая практика – всегда рассматривать широкий пул, в котором есть как внутренние, так и внешние кандидаты.
Когда остановиться:
– ваша задача – выявить характеристики лучших потенциальных кандидатов путем сопоставления;
– нацелиться на правильную выборку, учитывая, что среди двадцати кандидатов с большой долей вероятности найдется как минимум один высококвалифицированный.
Как искать кандидатов:
– крупные компании должны постоянно прорабатывать планы продвижения и создавать базы данных своих талантов и ключевых компетенций;
– кроме того, необходимо фокусировать как собственные, так и внешние усилия на конкретных потребностях, особенно для высших позиций;
– несмотря на изобилие возможностей рекламы и интернета, прямые контакты по-прежнему остаются очень действенными;
– умный «опрос источников» является крайне эффективным и рациональным способом выявления реальных кандидатов высшей квалификации;
– помощь профессионалов может быть полезной при поиске высших руководителей для заполнения новых позиций; к ней прибегают в случае расширения горизонтов поиска или исходя из требований конфиденциальности.
Когда вы сформировали достаточно большой пул потенциальных кандидатов, вам нужно их тщательно оценить, чтобы быть уверенным в том, что они действительно настолько хорошо, как кажется, соответствуют вашим конкретным потребностям. Это предмет нашей следующей главы.
Это было в июне 1994 года. На календаре – лето, а в Швейцарских Альпах – снег…
Я уже восемь лет проработал в Egon Zehnder International (EZI) и сейчас встречался с Дэном Майландом, в то время CEO нашей фирмы. (Позже он стал вторым председателем фирмы, сменив на этом посту ее основателя.) Разговор проходил в высокогорной долине Энгадин, в Понтресине, накануне одной из конференций EZI, на которой должны были присутствовать наши коллеги со всего мира.
Дэн удивил меня, предложив возглавить всю работу нашей фирмы по профессиональному развитию. Я почувствовал одновременно энтузиазм и тревогу. Мне казалось, что я слишком молод для такой работы. Дэн вежливо намекнул, что дни моей молодости уже прошли и у меня есть необходимый авторитет и способности, чтобы взять на себя такую ответственность.
