5. Если партнер по переговорам не опасен инициатору переговоров как «подрыватель» имиджа: на рынке он – лицо временное и (или) слабое. То есть к его мнению вряд ли будут прислушиваться те, кому он «пожалуется» на жесткого переговорщика.
Отношение к партнеру как к врагу действенно лишь в том случае, если вам никогда не придется больше видеть или иметь дело с таким негодяем.
6. Если инициатор переговоров хочет завоевать имидж жесткого переговорщика. Ему важно создать впечатление, что скидок у него не получишь, им нельзя управлять, он своего все равно добьется. Если переговорщик – монополист на рынке или его товар эксклюзивен, этот ход может быть очень полезным.
Пусть ненавидят – лишь бы боялись.
Нередки случаи, когда жесткие переговоры не планировались – так получилось само собой.
Как переговорщик может сделать переговоры жесткими случайно.
1. Проигнорировать эмоциональные ожидания собеседника.
2. Не подготовиться к переговорам.
3. Не «вооружиться» переговорными навыками.
4. Играть с плохой командой или без команды вообще.
5. Быть эмоционально не готовым к переговорному стрессу.
6. Быть негибким.
В переговорном процессе участвуют как минимум две стороны. И эти стороны – не роботы, запрограммированные на определенный вид деятельности (например, переговоры), а люди. Причем с разными характерами, психотипами, взглядами на жизнь в целом и на переговоры в частности. Кому-то из них вчера удалось заключить сделку века, а у кого-то машина заглохла по дороге на работу. Кто-то получает от работы удовольствие, а кто-то думает о вечернем футболе или о том, что «за такие деньги» он и так сегодня слишком много сделал. Все эти люди, такие разные, сидят за одним столом переговоров.
Когда мы игнорируем человеческий фактор, собеседник мстит нам за это – становится жестким переговорщиком.
