Пользуясь ею, вы можете задать следующие вопросы:
«Какой вы видите структуру отдела телекоммуникаций в долгосрочной перспективе? Как можно позитивным образом привлечь эту группу в долгосрочном плане?» или «Опираясь на опыт эволюции компании, как можно сохранить этот проект, несмотря на отставание отдела телекоммуникаций?»
Системный сдвиг. Пример 2. «За пределами корпоративного конфликта»Марк Джервис, президент компании, говорит: «Внутренний конфликт между инженерным отделом и бухгалтерией – как махина скептицизма. Их отношения сказываются на производительности корпорации, и я не знаю, как покончить с этими трудностями».
Вы отвечаете: «Что, если остановиться и на минуту взглянуть на ситуацию сначала с точки зрения всей системы, а затем с точек зрения различных групп? Что, если вы ненадолго примерите их очки и посмотрите через них на историю и будущее? Что вы видите, сосредоточившись на инженерном отделе? Что вы видите, когда смотрите с точки зрения бухгалтерии?»
«А теперь представьте, что прошло пять лет, и взгляните на ситуацию с точки зрения самой системы. Сначала посмотрите, что будет, если конфликт продолжится? А что будет, если вы найдете способ уладить его? Попробуйте мысленно, сохраняя точку зрения системы, пригласить руководителей обоих отделов к себе в кабинет. Что вы хотите сказать каждому из них по отдельности? Что вы хотите сказать им обоим?»
В двух примерах мы предлагаем ряд ответов, предполагающих долгосрочную системную перспективу. Эту точку зрения легко поддерживать, нарисовав потоки корпоративных коммуникаций и их развитие, например, на двухгодичной линии времени (рис. 8.3).
