Постоянное снижение спроса с каждым днем все более обостряет конкуренцию. На существующих рынках просто физически не остается места для всех игроков. И даже если есть желание вступить в борьбу за потребителей, у многих для этого попросту не хватает возможностей. Однако это не повод для отчаяния. Ученые-исследователи, профессора В. Чан Ким и Рене Моборн в своей книге «Стратегия голубого океана», написанной по результатам пятнадцатилетних исследований, предлагают выход из сложившейся ситуации.
Авторы рассматриваемой книги метафорически представляют рынки как океаны. При этом под «алыми океанами», вода в которых окрашена кровью в результате постоянной борьбы за выживание, подразумеваются рынки с высоким уровнем конкуренции, а «голубыми океанами» называются рынки, свободные от других участников.
Идея создания «голубых океанов» не нова, со времен зарождения рыночных отношений предприниматели стремились открывать для себя свободные ниши.
«Эй вы, задние! Делай как я. Это значит – не надо за мной. Колея эта – только моя! Выбирайтесь своей колеей», – фактически в этих строках Высоцкого концепция «голубых океанов» изложена с исчерпывающей полнотой. В статьях профессоров Кима и Моборн и последовавшей за ними книге была сформулирована стратегия, позволяющая осознанно находить «собственные колеи».
Для разработки стратегии «голубого океана» в первую очередь следует определиться с инструментами, которые позволят проанализировать существующую ситуацию и возможные пути развития.
Первым из таких инструментов авторы книги называют «Стратегическую канву», которая помогает понять, куда инвестируют деньги потенциальные конкуренты, чем являются конкурирующие продукты с точки зрения стратегии, а также увидеть имеющиеся на рынке предложения. Канва представляет собой двухмерный график. На его горизонтальной оси отмечаются ключевые факторы, описывающие продукцию (цена, качество, ассортимент, доступность и т. д.), а на вертикальной – количественные показатели (много, мало).
Затем следует построить «кривые ценности» для основных продуктов, имеющихся на рынке, что позволит выявить незаполненные ниши и сфокусироваться на тех факторах, которые не задействованы другими игроками. Кроме того, нужно рассмотреть аналогичные, но в то же время альтернативные продукты, что поможет уточнить приоритеты всего потребительского рынка. Ким и Моборн приводят пример, когда сравнение «кривых ценности» для вина и гораздо более популярных в США «демократичных» слабоалкогольных напитков (пиво, коктейли) показало, что клиенты отказываются от вина в силу его «сложности», претенциозности, хотя именно на эти качества были направлены основные усилия в продвижении винодельческой продукции.
Второй предлагаемый инструмент называется «Четыре действия». Он дает возможность выстроить новую «кривую ценности» путем ответа на четыре вопроса: значение каких факторов надо существенно повысить, а каких понизить, а также какие из них следует полностью упразднить, а какие – ввести.
Продолжая пример с продукцией виноделов: компания определила, что можно повысить цену недорогих сортов, снизить «сложность» продукта (выбор, глубина букета), вообще отказаться от применения специальных терминов, а добавить простоту в применении, ясность ассортимента и рекламу вина как веселого и общедоступного напитка. В результате затраты на производство и маркетинг снизились, а спрос и прибыли повысились.
