Руководитель, который сочетает в себе личную скромность и жесткие волевые качества, спокойно и последовательно делает все для достижения поставленных перед собой и организацией задач, самореализуется через достижения всей организации и не боится готовить себе сильных преемников, на практике встречается достаточно редко. Но в то же время Коллинз считает, что большинство людей обладает потенциалом руководителя пятого уровня. Важно вовремя заметить и развить этот потенциал.
Принципиально важное свойство руководителей пятого уровня – принимать на себя ответственность за плохие результаты, не списывая их на коллег, третьих лиц или неудачи. В этих случаях такие люди «смотрят в зеркало, а не в окно». При получении же хорошего результата руководитель пятого уровня склонен приписывать заслуги другим работникам, не зависящим от него обстоятельствам и удаче, он «смотрит в окно, а не в зеркало».
Исследования, проведенные группой Коллинза, показали, что на стадии перехода от хорошего к великому сперва необходимо создать «правильную», состоящую из нужных людей команду и только потом определять направление, по которому пойдет эта команда.
При наличии в команде «правильных» людей снимается проблема мотивации: у таких людей достаточно самомотивации, вызванной стремлением принять участие в строительстве чего-то великого. А если в команде не те люди, то уже неважно, по какому направлению их вести: не дойдете.
При этом важно учесть, что уговорить или заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, – невозможно, поэтому система стимулирования должна быть направлена на привлечение и удержание в компании сотрудников, адекватных своим обязанностям.
Интересно, что при определении нужности сотрудника в великих компаниях в первую очередь обращали внимание на личные качества: характер, этические взгляды, интеллект, целеустремленность. Знания и опыт, которые, безусловно, очень важны, все же являются приобретаемыми свойствами, и в данном случае они вторичны.
Корпоративная культура великих компаний отличается строгой дисциплиной, применением высоких стандартов в любое время и на всех уровнях. Это влечет за собой следование трем принципам кадровой политики.
1. Не принимать на работу специалиста, если нет уверенности в том, что это «тот самый» специалист.
2. Немедленно увольнять с работы сотрудников, если есть понимание необходимости этого шага. Тестовые вопросы, помогающие принять такое решение: наняли бы вы этого человека, если бы вопрос решался сегодня, и стали бы отговаривать, если бы он написал заявление по собственному желанию?
3. Направлять лучших людей в сферу, где у вас наибольшие возможности, а не максимальные проблемы: это более эффективное использование потенциала сотрудников.
Важно честно и объективно понимать ситуацию, при этом не вводя команду в заблуждение (ничто так не демотивирует, как несбывшиеся надежды), но и не позволяя предаваться унынию.
Собрав команду из нужных людей на подходящих должностях, руководителю пятого уровня необходимо определить направление движения компании к грядущему величию.
Для этого Коллинз предлагает воспользоваться «концепцией ежа». Название происходит от эссе «Еж и лиса» английского философа сэра Исайи Берлина. В этом эссе противопоставляется многоумная лиса, которая видит мир во всей его сложности и постоянно изобретает новые способы поймать ежа, и прямолинейный еж. Он сводит мир к простой концепции, связывающей все воедино и определяющей его действия. Он просто всякий раз при атаке лисы сворачивается в клубок, и это стабильно срабатывает. Концепция ежа визуально может быть представлена в виде трех пересекающихся кругов. Каждый круг является ответом на один из вопросов.
1. В чем ваша компания может быть лучшей из всех (и в чем не может)? Если компания делает что-то хорошо, то это совсем не значит, что она делает это лучше всех.
2. Как функционирует ваша экономическая модель, есть ли у вас понимание того, как добиться максимальной рентабельности?
3. Что вы на самом деле любите и страстно хотите делать? Необходимо не мотивировать сотрудников к какому-то виду деятельности, а дать им возможность делать то, что их и так увлекает.
