45 татуировок продавана полностью

Раскрываю «двухходовочку» продавца по управлению руководителем отдела продаж. Начальник ставит сложную задачу сотруднику. Например, провести переговоры с самым главным руководителем крупного предприятия по телефону, притом что мы его в глаза никогда не видели, а сотрудник компании, с которым мы вели переговоры, рассказал нам про него всю правду и она ужасна: «Деспотичный, злой и жадный, ест людей». Сотрудник понимает, что выполнить задачу страшно и некомфортно (надо ли говорить, что такие страшные и некомфортные задачи на пути продавца встречаются каждый день). Итак, ход первый: «Я не умею вести переговоры по телефону, меня не учили». Если руководитель отдела продаж легко переключается в режим обучения, то вот оно – сработало! Управленческая роль тут же меняется на учительскую. Мы больше не ставим задачу, мы учим. Руководителю это может быть приятно – он может показать свою экспертность, ее признают, ему внимают. И мы вроде бы все еще занимаемся праведным делом на пути к продаже. При «правильном» поведении продавца – демонстрации искреннего интереса и абсолютной неспособности понять все до конца – руководитель через какое‑то время сильно устает и теряет надежду научить продавца прямо сейчас, а задача не ждет. И тут ход номер два со стороны сотрудника: «Я не справлюсь, может быть, ты сможешь это сделать – ты такой эксперт в этом, я даже не думал о тех вещах, которые для тебя очевидны и просты». Если и это сработает, то руководитель продает вместо продавца, а через какое‑то время история повторяется.

Партнер Batyrev Consulting Group Иван Полянинов

Эта татуировка выстрадана годами управления в продажах. В случае падения результатов мы с моими опытными коллегами, даже не сговариваясь, начинали внутреннюю ревизию работоспособности отделов продаж именно с проверки того, как руководители принимают отчеты. На отчетах держалось все.

Как следует из предыдущей татуировки «Результат – это всегда выполнение процессов», отчет по работе с Клиентом должен был быть принят не позже чем через сутки после встречи, пока свежи воспоминания бойца и пока мы своевременно можем отреагировать на горячие запросы Клиентов. Если отчет не успевали принять, то менеджеры среднего звена должны были начинать стучать в большие тревожные барабаны и включать сирену, которая оповещала бы всех вокруг о чрезвычайном положении в подразделении. Именно такой подход и символизировал принцип «Продажи делаются по одной».

Отчеты у нас были всегда. Начиная с того момента, как я пришел в организацию, и заканчивая моим последним днем работы в компании, именно на этом и держались наши результаты. И наш объем продаж, и качество заключаемых сделок были всегда прямо зависимы от дисциплины принятия отчетов и качества технологии, которая существовала на тот момент. А технология эволюционировала из года в год.

Отчет, по сути, представлял собой беседу продавана с руководителем. И очень многое зависело именно от того, на какие моменты и аспекты обращает внимание менеджер нашего продавана. Мы постоянно придумывали те или иные формы отчетов, диагностические карты, разные технологии, и, конечно же, самой главной проблемой для меня было сделать так, чтобы методика приема отчетов была рабочей, чтобы каждый менеджер ее придерживался и следовал ее базовым принципам. А принципы были выстраданы опытом создания неудачных и удачных отчетов, как в армии выстраданы правила и принципы в уставах внутренней и караульной службы.