| Функция управления | Основные задачи третьего этапа развития компании |
| Организация | Выделять элементы на основе определения целей и задач, устранять источники угроз |
| Способ управления: направлять | |
| Мотивация | Убеждать в правильности поставленной цели, вдохновлять на ее достижение |
| Контроль | Обеспечивать соблюдение ограничений |
| Планирование | Предсказывать проблемы; |
| задавать ориентиры |
Таб. 81
Функции управления на третьем этапе развития компании
(по материалам ww.bali.ostu.ru)
Меняется и другая составляющая бизнес–процесса. В кои веки финансы компании подчиняются плановым началам. И тут выясняется, что деньги можно не только зарабатывать. Но и не терять. В конце второго этапа компания разбирается:
● как работать с «короткими» и «длинными» деньгами;
Не важно, что кто–то должен 90 дней деньги, важно, что на 91 день надо платить самим, а поэтому лучше работать с таким клиентом, который возвращает деньги хотя бы за день до времени «Ч».
● как работать с клиентской базой;
Становится понятным, что время на обслуживание одного «маленького» клиента равно времени, потраченному на «большого», а прибыль каждый дает разную.
● как действуют многие другие фундаментальные истины большого бизнеса.
На первом этапе развития компании лидер осуществляет оперативное управление и фактически является исполнителем.
На втором занимается уже тактическим управлением и для решения необходимых задач должен делегировать полномочия.
На третьем этапе приходит черед стратегического управления, поэтому задача лидера заключается в выборе и удержании курса и постановке цели
Однако самые большие метаморфозы происходят с человеческими ресурсами. В новой структурированной реальности № 1 не нужно больше вдохновлять коллектив собственным примером. Не нужно быть Вождем и Трибуном. Отныне лидеру надлежит быть координатором и при помощи таких инструментов, как четкий регламент, жесткий график, предварительное планирование, расчет и др., обеспечивать системе управления эффективность.
Новый прагматичный статус настолько далек от прежних эмоциональных ролей, что некоторые лидеры полностью теряют интерес к бизнесу. Они не представляет свою жизнь и работу без драйва, без ощущения боя. И оставляют начатое дело. Или находят в себе силы измениться и тогда превращаются в генеральных директоров (ГД).
Факторы влияющие на качество системы управляя процессом продаж:
● цели лидера;
● организационная структура компании в целом и ее сбытового подразделения в частности;
● место, занимаемое в системе управления компанией, сбытовым подразделением;
● состояние рынка;
● система методического обеспечения продаж
ГД в отличие от просто директора имеет еще меньше имеет право на рефлексию. Поэтому победы и неудачи, сопровождающие рабочий процесс не должны восприниматься, как эмоциональные события. Получилось — хорошо, разобрался в причинах, выявил ключевые моменты успеха и пошел дальше. Не получилось — еще лучше. За одного битого двух небитых дают. Опять разобрался в причинах, выявил ключевые моменты, приведние к поражению и снова вперед. Для слез и ликований повода нет. Есть лишь рациональный подход и конструктивное отношение к происходящему.
То, что прежде являлось сутью деятельности лидера — его эмоциональная вовлеченность в процесс и отношение к компании, как к любимому чаду на третьем этапе способно убить бизнес. Когда перед компанией открываются серьезные перспективы и стоят большие задачи поддаваться чувствам — роскошь недопустимая
