Клиенты бывают разные – это касается и быстроты их понимания и обязательности. Кроме того, нужно учитывать специфику реакции сотрудников компании: в одной фирме работники разве что руку к голове не прикладывают, в другой – откровенно игнорируют указания.
Для того чтобы подобное отношение не оказалось для вас неприятным сюрпризом, желательно провести диагностику организационной структуры. Управленческая деятельность компании тоже требует понимания – как она устроена именно в этой фирме.
Чаще всего проблема состоит в том, что сам руководитель крайне неорганизован, работает в хаосе – тогда и его решения для всех сотрудников ничего не значат. Консультант такому собственнику кажется волшебником, который придет и все сделает, а заодно – между делом – еще и поднимет продажи.
В данной книге мы не будем касаться методик организационной диагностики, но советуем изучить вам этот вопрос подробно: часть необходимой информации вы сможете найти в труде «Методы развития организаций» А. И. Пригожина.
Прежде чем говорить непосредственно о внедрении консалтингового проекта, мы хотим остановиться на его разновидностях и предостеречь вас от нескольких распространенных ошибок.
Существует три типа консалтинговых проектов:
• Экспертный.
• Процессный.
• Проекты «под ключ».
Если ваш путь в консалтинге только начинается, экспертный консалтинг вам проводить нельзя: у клиентов просто не будет результата.
Такой вид консалтинга могут оказывать только общепризнанные профессионалы – их высочайший уровень внешней экспертности обеспечивает приток клиентов автоматически.
Последним дается несколько рекомендаций на внедрение, и уже сам клиент несет ответственность за само внедрение и возможную неудачу.
Вы, разумеется, так поступить пока не можете. Найдя клиента, убедив его вступить в переговоры и предоставив ему гарантию, сказать «ну а теперь делайте все сами, а если не получится – виноваты будете вы», вряд ли уместно. Вам придется работать, и работать плотно – будьте к этому готовы.
Наиболее удобной формой внедрения представляется процессный консалтинг. Проводя его, вы делаете многие вещи с клиентом вместе, постепенно повышая его уровень знаний, учите быть экспертом. Это крайне важно, ведь ваше присутствие в компании когда-нибудь закончится, а вместе с вами уйдет и все то, что было налажено.
В проектах «под ключ» клиент не принимает участия вообще или участвует слишком опосредованно. Он пассивен, не обучается, и в итоге, после вашего ухода, обречен на столкновение с проблемами.
Очевидно, что каждая из компаний индивидуальна, и давать единый рецепт успешного внедрения в данном случае некорректно. Для каждого случая он индивидуален, но в этом разделе мы хотим дать вам несколько общих рекомендаций, которые помогут вам оставить клиента довольным.
Начнем с одной из главных проблем – нехватка времени. Если вас нанимают для того, чтобы вы помогли увеличить объем продаж, это не значит, что руководство фирмы и ее сотрудники будут заниматься только данным вопросом.
Вы должны понимать, что у этих людей есть текущая работа, и те вещи, которые вы рекомендуете, будут лишь ее частью.
Соответственно, вопрос времени, уделяемого на внедрение ваших рекомендаций, может стоять очень остро. Познакомьтесь с тем человеком в компании, который возьмет эту работу на себя.
Если же его нет, и директор планирует, что внедрением будут заниматься «все понемногу», просите руководителя выделить из штата отдельного человека или нанять дополнительного сотрудника.
Конечно, вы можете поработать с владельцем бизнеса на предмет того, чтобы он стал более эффективно распоряжаться своим временем и принимал непосредственное участие во внедрении.
Добавьте мотивации! Работать над бизнесом не менее важно, чем работать в бизнесе, и напомнить об этом собственнику – ваша прямая обязанность. Возможно, что после этого вам удастся вовлечь владельца бизнеса в проект более плотно.
На встрече с собственником расскажите, с чего стоит начать, обрисуйте теоретическую базу и объясните, что и как необходимо внедрить. После этого делегируйте конкретные задачи на внедрение самому владельцу компании, наемному директору или сотруднику, который непосредственно работает с вами по этому вопросу.
