Что такое контроль? Способ помочь сотруднику или способ заставить его работать? Многие менеджеры отвечают, что контроль — это способ помочь сотруднику в достижении его целей. Однако редкий удаленный сотрудник рад визиту своего руководителя или другим контрольным мероприятиям, особенно если они не были запланированы заранее. Подсознательно мы скорее воспринимаем контроль как что-то лишающее комфорта, нежели как поддержку.
Менеджеру необходимо помнить, что конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией, подразделением или конкретным сотрудником. Поэтому контроль должен быть средством поддержки сотрудника в достижении принятых им целей.
Нерегулярность контроля расслабляет и провоцирует на прокрастинацию, в особенности если менеджера нет рядом. Если достижение цели — долгосрочный процесс, то разумно будет:
1. Составить вместе с сотрудником план действий, включающий шаги и этапы работы;
2. Отслеживать выполнение каждого шага — это можно сделать в менеджере задач или созваниваясь в конце каждого шага, чтобы провести проверку выполненных работ по контрольному списку и обсудить дальнейшие действия.
Каждый сотрудник должен понимать, что его действия или бездействие будут замечены и оценены, даже если руководителя рядом нет.
Итоговый анализ и оценку результатов нужно проводить именно в тот момент, который был определен при постановке задачи, — не раньше и не позже.
Кроме этого, уместны регулярные созвоны с сотрудником (например, один раз в две недели) для обсуждения текущей работы. На них можно обсудить возникающие проблемы, внести необходимые коррективы в план.
Данный принцип не отменяет возможности внепланового контроля, если ситуация или поведение сотрудника этого требуют. Сотрудник может знать, что такой метод практикуется, но не знать, когда конкретно это может произойти.
В работе дистанционного менеджера очень важно правильно настроить баланс между доверием и контролем.
Давайте рассмотрим, что может быть, если данного баланса достичь не удалось.
Ситуация 1. Менеджер изначально настроен на максимальное доверие к сотрудникам, уверен в своих подчиненных и не склонен жестко их контролировать.
Он верит, что если им поставить задачу, то они выполнят ее качественно и в срок или заблаговременно проинформируют о проблемах. Может быть, сотрудники действительно толковые и нет необходимости беспокоить их лишний раз. Но некоторые в такой ситуации могут расслабиться, начать откладывать задачи и не выполнять их вовремя или выполнять недостаточно качественно.
Ситуация 2. Менеджер очень ответственный, ему важно, чтобы сотрудники делали все в срок. Поэтому он требует занесения всех действий сотрудников в CRM-систему, каждое утро проводит летучки, вечером просит всех прислать отчет: что сделано сегодня, что запланировано на завтра. Еще есть ежемесячные отчеты, GPS-трекеры для сотрудников, которые работают «в полях», посещают клиентов. Кроме того, установлено специальное программное обеспечение, позволяющее видеть, что у сотрудника на мониторе. Несмотря на самые благие намерения менеджера: помочь подчиненным выполнить план и получить бонус — у сотрудников будет расти негатив. Они будут искать, как этот контроль обойти, избежать этого давления.
Подход должен быть сбалансированным. С одной стороны, менеджер должен доверять, а с другой стороны, управленческий инструментарий должен быть достаточно широк, чтобы руководитель при необходимости мог добавить тонуса сотрудникам.
На развитие доверия влияет много факторов, главный из которых — предыдущий опыт взаимодействия. Если сотрудник стабильно выполняет договоренности, соблюдает сроки, ему не требуются напоминания, то доверие к нему возрастает, а необходимость его контролировать уменьшается. Длительная и успешная история взаимоотношений менеджера и сотрудника приводит к появлению чувства надежности: «человек сказал — человек сделал». И наоборот, если сотрудник что-то сделал не так и не вовремя, то доверие к нему тает, а потребность его контролировать растет.
Конечно же, на настройку данного баланса будет влиять уровень развития сотрудников. Если сотрудник — новичок, то ему нужен не только более подробный инструктаж, но и больший контроль.
Баланс между доверием и контролем также является важным мотивирующим фактором для дистанционных сотрудников. Как правило, сотрудники ценят доверие, оно их мотивирует, а излишний контроль, напротив, снижает их тонус, они теряют интерес к работе, начинают направлять свою творческую энергию на обход методов контроля, а не на достижение рабочих задач.
