<p>Создайте благоприятную атмосферу</p>Когда вы заложили фундамент общения с сотрудником, подготовьте благоприятные условия для обсуждения результатов его деятельности. Атмосфера имеет огромное влияние на общение. Чтобы разговор получился более продуктивным, уделите внимание следующим обстоятельствам:
• Выбор времени. Тщательно обдумайте время разговора, будь то короткая неформальная беседа или продолжительная серьезная дискуссия. Не следует просто втискивать диалог в окно в расписании — сознательно выберите время, когда вы и ваш собеседник будете в наилучшей форме, например, в начале рабочего дня, прежде чем вас поглотят другие проблемы, или в конце, чтобы было больше возможностей для размышлений. Подумайте о том, чем вы оба будете заниматься непосредственно перед разговором и сразу после. Если до или после диалога вам или собеседнику предстоит участие в сложных мероприятиях, лучше подыщите другую дату для встречи.
• Продолжительность. Часто мы отводим в календаре стандартное количество времени для любого разговора, независимо от характера решаемых вопросов. Подумайте над тем, сколько может продлиться беседа о результативности, если она сложится успешно и если обернется неудачным образом. Нежелательно, если в середине важного разговора с сотрудником вы вдруг обнаружите, что опаздываете на следующую встречу. Кроме того, прикиньте, что будете делать, если совещание затянется. Сможете ли вы пропустить следующее запланированное мероприятие, чтобы продолжить этот диалог?
• Место. Встреча в вашем кабинете будет подчеркивать служебную иерархию, что полезно, если нужно установить дистанцию между вами и сотрудником, но у последнего это вызывает стресс и повышает вероятность реакции на угрозу. Менее официальная обстановка — комната для переговоров, ресторан или даже загородная поездка — сгладит ваши служебные различия и сократит появление нежелательных реакций. Выбирайте подходящее для разговора место, где возможна достаточная приватность и где вас не будут перебивать и отвлекать.
• Дистанция. Если во время встречи с сотрудником в кабинете или переговорной вы сидите за столом напротив друг друга, это создает физическую дистанцию, подчеркивает разное служебное положение и акцентирует вашу роль начальника. Но подобная атмосфера не всегда в ваших интересах. Когда вы пытаетесь установить крепкие связи с другим человеком или выразить понимание, предпочтительно сесть ближе, под прямым углом друг к другу. Подумайте о том, насколько близко лучше расположиться. Не исключено, что разговор за столом вообще покажется слишком официальным и вам следует обсудить дела во время прогулки.
<p>Опирайтесь на факты, а не на предположения</p>Далее сосредоточьтесь на той мысли, которую вы хотите донести до подчиненного. Если сотрудник сочтет ваши замечания несправедливыми, реакция на угрозу не заставит себя ждать. Ваша оценка должна основываться на целях и задачах, установленных в начале года. Но порой оценить чью-то деятельность однозначно нельзя. Как избежать нежелательной реакции, учитывая, насколько субъективно понимание справедливости?
Дэвид Брэдфорд из Стэнфордской высшей школы бизнеса предлагает «оставаться со своей стороны сетки», как в волейболе, то есть составлять отзыв, основываясь на собственных впечатлениях о чужом поведении, и не ссылаться на мотивы другого человека. Со своей стороны сетки мы находимся на безопасной территории: другим может не нравиться то, что мы говорим, описывая свои чувства, но они не сумеют поставить под сомнение точность этих описаний. Однако если мы делаем догадки о причинах чужих поступков, то переходим на другую половину площадки, и даже малейшая неточность способна вызвать защитную реакцию.
Например, указывая кому-то на постоянные опоздания, так и хочется сказать: «Вы не цените мое время, чем демонстрируете явное неуважение». Но это догадки об образе мышления другого человека, а не констатация факта. Если вы хоть чуть-чуть ошибаетесь, сотрудник сочтет себя непонятым и не сможет правильно воспринять критику. В таком случае лучше сказать: «Когда вы опаздываете, я чувствую, что вы меня не цените и не уважаете». Разница невелика, но, фокусируясь на конкретных действиях другого человека и своей внутренней реакции, вы избежите неверных, спорных предположений.
Поскольку причины поступков часто неясны, мы перелезаем через сетку, пытаясь понять смысл чужого поведения. Это неизбежно случается, поэтому, прежде чем выразить оценку, следует внимательно проследить, не строим ли мы догадки о чьих-то мотивах, и при необходимости возвратиться на свою половину площадки. (О том, как выстроить разговор о результатах деятельности, подробно читайте в главе «Лучший способ сообщить плохую новость».)
<p>Управляйте эмоциями</p> 
