«Директорат военного планирования должен пристально следить за всей стратегией войны, изучать все будущие операции. На каждом театре войны должен быть единый командующий, обладающий полной властью над всеми военно-морскими, сухопутными и военно-воздушными силами. Эти командующие, при которых будут находиться небольшие объединенные штабы, должны подчиняться непосредственно директорату военного планирования»[578].
Черчилль оценил это предложение. С точки зрения планирования оно показалось ему «идеальным»: «Новый директорат, занимающийся исключительно планированием и наделенный всеми полномочиями в области руководства и контроля, мог бы действовать свободно. Ему не нужно было бы отвлекаться на повседневные дела, которыми вынуждены заниматься начальники штабов».
Однако, рассмотрев предложение Криппса с позиций общей организации и практического применения, Черчилль пришел к выводу, что оно не будет работать в реальных условиях. «Я считал его необоснованным теоретически и недейственным на практике, — объясняет он. — Основной принцип руководства состоит, по моему мнению, в том, что планы должны формулироваться людьми, обладающими властью и ответственностью для их реализации. Создание директората военного планирования, оторванного от штабов вооруженных сил, несущих ответственность за действия, было бы порочным в принципе, ибо возникли бы два соперничающих органа — один ответственный, а другой безответственный, но оба имеющие номинально равный статус. Нетрудно предвидеть опасности и антагонизм, порождаемые такой системой. Любой умный человек может составлять планы обеспечения победы в войне, если он не несет ответственности за их реализацию»[579].
Черчилль предпочитал такие структуры, которые могли не только совещаться, но и были бы способны принимать ответственные решения. Именно поэтому в годы Второй мировой войны он нередко обрушивался с критикой на Министерство иностранных дел, ставя его сотрудникам в упрек чрезмерную суетливость и неспособность прийти к окончательным решениям. Личный секретарь главы Форин-офиса Пирсон Диксон записал однажды по этому поводу в своем дневнике:
«Премьер-министр очень недоволен МИДом, хотя и не совсем последователен в своей критике. С одной стороны, он обвиняет нас в том, что мы очень деятельны, нарушая известную максиму Талейрана
Аналогичное недовольство Черчилля Министерством иностранных дел можно найти в дневниках других его коллег. Например, будущий премьер Гарольд Макмиллан, упоминая о принципах управления своего великого предшественника, отмечал, что, по мнению Черчилля, следует «откинуть прочь все эти бюрократические предложения Форин-офиса, которые звучат очень красиво, но совершенно не работают на деле»[582].
Черчилль считал, что при организационном инжиниринге вопросу совместимости линейных и штабных полномочий необходимо уделять особое внимание. То, какими именно принципами руководствовался британский политик при формировании различных организационных структур и как он реализовывал этот процесс на практике, мы рассмотрим в следующей главе.
Прежде чем перейти к описанию особенностей формирования организационных структур, остановимся сначала на тех принципах организационного инжиниринга, которые Уинстон Черчилль использовал в своей практике.
К ним относятся:
— ориентация на стратегию;
— разработка структуры сверху вниз;
— усиление ответственности;
— специализация рабочих заданий;
— интеграция и координация;
— проведение организационного мониторинга.
Рассмотрим эти принципы более подробно.
