В предыдущей главе, посвященной ответственности, было показано, что одно из условий эффективного делегирования состоит в точном определении властных полномочий. В качестве примера был рассмотрен эпизод определения Черчиллем полномочий для министра военного производства. Черчилль часто прибегал к подобной практике, определяя полномочия и зоны ответственности при делегировании рабочих заданий. Однако он поступал так отнюдь не всегда. В некоторых случаях британский политик считал, что для повышения эффективности будет лучше не детализировать полномочия. Что это были за случаи и что давала подобная свобода? Прежде чем ответить на эти вопросы, совершим сначала небольшой экскурс в историю менеджмента.
Первые организационные структуры, которые применялись в теории управлении, получили название
Американский социолог, почетный профессор Колумбийского университета Роберт Кинг Мертон в процессе своих исследований выявил ряд серьезных недостатков, присущих механистическим структурам. По его мнению, «трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью»[612].
В начале 1960-х годов многие организации столкнулись в своей деятельности с тем, что описанные Мертоном недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Обычно это были компании, работающие в высокотехнологичных и наукоемких отраслях, внешняя среда для которых характеризуется высокой степенью подвижности. Длинные цепочки команд и жесткое закрепление полномочий привели к тому, что организации оказались неспособны эффективно реагировать на происходящие изменения. Они напоминали тяжелое артиллерийское орудие, у которого время наведения настолько велико, что к моменту выпуска снаряда цель уже успевает скрыться за горизонт.
Именно в этот период начались разработки новых типов организационных структур, которые за свою приспособленность к внешним изменениям получили название
Безусловно, Уинстон Черчилль ничего не слышал об адаптивных организационных структурах. Однако на интуитивном уровне, возглавив в 1940 году коалиционное правительство, он понимал, что ему придется работать в совершенно новых условиях, а для этого потребуется внести серьезные изменения в существующую систему управления.
Во-первых, согласно принципу соответствия — в связи с возложенной на него всеобщей ответственностью за все политические и военные решения британского правительства — Черчилль рассчитывал получить высшие полномочия как в политической, так и в военной сферах.
