Когда в январе 1953 года Дуайт Дэвид Эйзенхауэр был избран президентом США, его предшественник Гарри С. Трумэн воскликнул:
— Бедный Айк! Когда он был генералом, он просто отдавал приказы, и эти приказы исполнялись. Теперь же он будет сидеть в этом огромном офисе, по-прежнему будет отдавать приказы, которые никто и не подумает исполнять.
Причина, по которой «никто и не подумает исполнять», заключается вовсе не в том, что генералы обладают большей властью, чем президенты, замечает по этому поводу Питер Друкер. Военным давно известно, что «нулевой результат» — удел большинства приказов, и, чтобы преодолеть это, они наладили механизмы обратной связи, которые обеспечивают проверку исполнения приказов. «В армии хорошо усвоили, что самый надежный механизм обратной связи — это пойти и проверить лично. Отчеты и доклады — то есть источники информации, которыми пользуется президент, — далеко не самый надежный механизм. В американской армии принято, что офицер, отдавший приказ, сам следит за его исполнением. В крайнем случае он должен переложить контроль на кого-то из своих заместителей, и, уж конечно, он не полагается на отчет подчиненного, которому было поручено выполнение приказа. Дело не в том, что командир не доверяет своим подчиненным — просто опыт научил его не доверять связи, коммуникациям»[304].
Черчилль считал, что эффективность управленческого процесса в первую очередь зависит от того, насколько «точно, добросовестно и пунктуально выполняются решения, принятые высшим руководством»[305].
На практике далеко не все планы выполняются так, как они были составлены. «То, что цели установлены, а подчиненные их приняли и готовы выполнять, отнюдь не означает, что вы сделали все необходимое для их достижения», — подчеркивает профессор Стивен П. Роббинз[306]. По этой причине осуществление свое временного контроля, сигнализирующего о наличии ошибок и необходимости принятия корректирующих действий, приобретает особое значение. Указывая менеджеру на причины, по которым не достигнуты намеченные цели, контроль фактически выступает заключительным звеном стратегического менеджмента. Не случайно Питер Друкер, когда упоминал о контроле и стратегии, называл их «синонимами»[307].
Черчилль прекрасно понимал значение контроля. В одном из писем к Рузвельту относительно подготовки высадки союзных войск в Нормандии он цитировал древнегреческого философа, полководца и государственного деятеля Ксенофонта:
«Если ты хочешь, чтобы человек справился с порученным ему заданием, ты должен наблюдать за его работой и постоянно ее проверять»[308].
Огромная роль контроля в стратегическом менеджменте вызвана несколькими факторами. Во-первых, неопределенностью внешней среды. «Планы — это всего лишь картины того, каким бы руководство хотело видеть будущее, — пишут Альберт, Мескон и Хедоури. — Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен»[309].
Во-вторых, так называемый человеческой фактор. Людям свойственно ошибаться — Humanum est errare, как говорили древние. Вот пример. В июле 1944 года, инспектируя бразильские войска, Черчилль направил поздравительную телеграмму президенту Бразилии Жетулиу Дорнелису Варгасу: «Сегодня я имел честь инспектировать ваши великолепные войска на освобожденной земле Италии. Позвольте мне выразить восхищение смелостью, выносливостью и профессионализмом ваших солдат. Мы очень благодарны за вашу помощь»[310]. По ошибке телеграмма была передана не в Бразилию, а президенту США. «Шифровальщики, — извинился Черчилль перед Рузвельтом, — даже понятия не имели, что в мире существует еще один президент»[311].
