К "сезонным" принадлежит ежегодный кризис товарно-материальных запасов. С появлением компьютеров мы стали бороться с этим кризисом еще "яростнее" и с еще большими затратами, чем когда-либо в прошлом, однако вряд ли это можно считать большим достижением.
Циклический кризис в любом случае необходимо предвидеть. Тогда его можно либо предотвратить, либо свести к рутинной процедуре, с которой в состоянии справиться любой клерк. Используя термин "рутинная процедура", мы имеем в виду, что ее выполнение по силам даже неквалифицированному работнику, которому по ходу дела не придется принимать важных решений, тогда как раньше с проблемой мог разобраться лишь "гений". Дело в том, что в "рутинной процедуре" сложный процесс систематизирован и разбит на простые шаги на основе лучших решений, которые принимались в прошлом для преодоления подобной кризисной ситуации.
Циклический кризис не ограничивается низовыми уровнями организации. Он влияет на каждого работника.
На протяжении многих лет одна довольно крупная компания регулярно сталкивалась с кризисной ситуацией в первых числах декабря. В этом бизнесе, который отличался ярко выраженным сезонным характером, в последнем квартале каждого года, как правило, наблюдался спад деловой активности, причем показатели объемов продаж и прибыли на четвертый квартал было очень сложно прогнозировать. Однако каждый год руководство компании, составляя в конце второго квартала промежуточный отчет, выдавало также прогноз доходов. Через три месяца, т. е. в начале четвертого квартала, сотрудники лихорадочно метались, пытаясь оправдать прогнозы высшего руководства. На протяжении трех-пяти недель никто из служащих не занимался своими прямыми обязанностями, все усилия направлялись на подтягивание реальных показателей до плановых. Между тем, чтобы разрешить эту кризисную ситуацию, достаточно было одного росчерка пера. Вместо того чтобы прогнозировать какой-то определенный показатель на конец года, высшее руководство компании прогнозирует интересующие его показатели в определенных
До 1961 года Министерство обороны США каждую весну переживало аврал. Потрясения заканчивались лишь 30 июня, т. е. с окончанием очередного финансового года. А в течение мая-июня каждый чиновник военного ведомства, каждый гражданский клерк лихорадочно искал, на что бы потратить средства, выделенные Конгрессом США на армию в текущем финансовом году. Все опасались, что "несписанные" деньги придется вернуть в бюджет. (Такие же лихорадочные поиски "приложения" выделенных государством средств были характерны и для системы планирования, принятой в бывшем Советском Союзе.) И только Роберт Мак-Намара, новый министр обороны Соединенных Штатов Америки, заметил, что этот кризис вовсе не так неизбежен, как казалось его предшественникам. Закон всегда допускал возможность помещения неизрасходованных, но необходимых ведомству средств на определенный промежуточный счет.
Циклический кризис означает, что руководство компании слишком медлительно и лениво.
Много лет назад, когда я только начинал свою карьеру консультанта, я научился отличать эффективно управляемое промышленное предприятие от неэффективного, причем для этого не требовалось вникать в тонкости соответствующего производственного процесса. Я довольно быстро понял, что эффективно управляемое предприятие — как правило, тихое и спокойное место. Предприятие, на котором постоянно случаются "драматические события", на котором перед глазами посетителя разворачиваются целые спектакли "из жизни отрасли", управляется неэффективно. На эффективно управляемом предприятии скучно: здесь не происходит ничего волнующего, поскольку кризисные ситуации прогнозируются довольно точно, и их уже успели превратить в обычные рутинные процедуры.
Точно так же, эффективно управляемая организация — это "скучная" организация. "Драматические" события в такой организации ограничиваются базовыми решениями, которые закладывают основы ее будущего, а вовсе не героическими усилиями по устранению последствий прошлых ошибок.
2.
Действительно, возможны ситуации, когда численность работников для выполнения определенной задачи оказывается явно недостаточной. В этом случае страдает, а может быть, и вовсе прекращается работа. Но это не означает непреложное правило. Зато гораздо чаще встречается ситуация, когда количество работников так велико, что это начинает пагубно сказываться на их эффективности, поскольку все больше времени уходит на "взаимодействие" и все меньше — на работу как таковую.