Энциклопедия менеджмента полностью

Люди, работающие эффективно, знают, когда нужно "идти на принцип", а когда нужно принимать прагматичное решение, с учетом всех "плюсов" и "минусов" конкретной ситуации. Им известно, что самое удачное решение находится где-то между правильным и ошибочным; к тому же они научились отличать правильное решение от ошибочного. Они понимают, что больше всего времени уходит не на принятие решения как такового, а на его практическую реализацию. Если решение не удалось воплотить в жизнь, то это вовсе не решение, а лишь (да и то в лучшем случае) благие намерения. Отсюда вывод: эффективное решение должно базироваться на хорошо продуманной концептуальной основе, а действия, направленные на его воплощение, должны быть как можно проще по своему содержанию и как можно ближе к рабочему уровню.

Теодор Вайль[32], выдающийся деятель экономики США, был, наверное, одним из лучших и самых эффективных специалистов по принятию решений в истории американского бизнеса. Возглавляя компанию Bell Telephone Systemс 1910 года почти десятилетие, г-н Вайль преобразовал эту организацию в крупнейшее частное предприятие, одно из самых процветающих и динамичных в мире.

Альфред П. Слоун-мл.[33] занял пост руководителя компании в 1922 году, когда карьера г-на Вайля уже близилась к закату. Именно он создал на основе Bell Telephone System гигантскую промышленную корпорацию General Motors. Это был человек совершенно другого склада, поскольку он жил и работал уже в другое время. И все же решение, которым Слоун больше всего запомнился своим современникам и потомкам, т. е. решение о децентрализации организационной структуры General Motors, по сути, ничем не отличается от важных решений, принятых раньше Теодором Вайлем в компании Bell Telephone System.

Как вспоминает в своей книге My Yearswith General Motors("Мои годы с General Motors") Альфред П. Слоун, компания, которую он возглавил в 1922 году, представляла собой "свободную федерацию независимых "государств". Каждый его "правитель" управлял подразделением, которое совсем недавно было его собственной компанией, и управлял так, как будто оно все еще принадлежало ему.

Г-н Слоун понял, что такая ситуация не может рассматриваться как специфическая и краткосрочная проблема компании, образовавшейся в результате слияния нескольких независимых компаний. Он подходил к ней как к общей проблеме большого бизнеса.

Самые важные решения Т. Вайля и А. Слоуна не отличались новизной или оригинальностью. Но они были чрезвычайно эффективными, потому что при принятии решений эти руководители придерживались строгих правил.

1. Они четко выделяли проблемы и вопросы, которые носят фундаментальный характер и которые можно решать исключительно на основе определенного правила, принципа.

2. Определяли спецификации, которым должно удовлетворить решение, т. е. устанавливали "граничные условия", которых нужно придерживаться.

3. Вырабатывали критерии "правильного" решения. И Т. Вайль, и А. Слоун искали вариант, полностью удовлетворяющий указанным спецификациям, до того, как переключиться на поиск компромиссов и уступок, неизбежных в процессе принятия решения.

4. Включали в найденное решение действия, необходимые для его практической реализации.

5. Проверяли правильность и эффективность найденного решения с помощью анализа "обратной связи", т. е. оценки реального хода событий.

Без этих элементов невозможен процесс принятия эффективных решений. Ниже мы подробнее остановимся на каждом из них.

Специалисты по принятию эффективных решений должны в первую очередь определить, типична ли данная ситуация или она представляет собой исключение из правила. Вызовет ли данное явление неоднократное повторение подобной ситуации в будущем? Или, может быть, данную ситуацию следует воспринимать как уникальную и относиться к ней соответствующим образом? К общим тенденциям всегда следует подходить с неким общим правилом, принципом. Исключительное всегда следует воспринимать именно как единичное, частное явление и реагировать на него соответствующим образом.

Строго говоря, следует различать четыре, а не два типа ситуаций.

Прежде всего, следует упомянуть об истинно глобальной тенденции, каждое отдельное проявление которой — это лишь частный симптомом.

Такова природа большинства проблем, с которыми приходится сталкиваться руководителю. Например, решения, касающиеся товарноматериальных запасов организации, "решениями" в чистом виде не являются. Они представляют собой лишь "способы реагирования" на очень широкую проблему. Это особенно справедливо по отношению к тем или иным производственным процессам.