Если все-таки термины «рост» и «снижение» кажутся вам наиболее подходящими для описания конкретной ситуации, испробуйте три альтернативных варианта. Первый — «рост или снижение», второй — «давление на» и третий — «изменение». Их преимущество заключается в том, что они не обозначают направление и поэтому предполагают и рост, и снижение. Однако бывают ситуации, в которых термин «изменение» является предпочтительным. Это ситуация уравновешивающей петли, как на рис. 7.2.
Если такая петля используется, скажем, для описания политики управления персоналом, то планируемый показатель будет называться планируемым количеством персонала, реальный — реальным количеством персонала, а отклонение — отклонением в количестве персонала. Действие будет обозначено как наем или увольнение, что предполагает оба направления.
Однако при описании политики ценообразования мы, естественно, употребим выражения планируемая цена, реальная цена, отклонение цены (или, может быть, разница в цене), но какие слова мы будем использовать для описания действия по приведению реальной цены в соответствие с планируемой? Мне кажется, что наиболее подходящими терминами будут изменение цены либо рост или снижение цены.
Почему? Все дело в выборе слов: в русском языке есть слово, обозначающее «увеличение количества персонала» (наем) и «уменьшение количества персонала» (увольнение), но нет слова, обозначающего «рост цены» или «снижение цены». Конечно, есть слова «инфляция» и «дефляция», но они используются для обозначения изменения цен на макроэкономическом уровне.
Итак, слово изменение [чего-либо] иногда используется для описания действия в уравновешивающей петле, но, если можете, используйте более конкретные слова.
Правило 7: не бойтесь необычных элементов
Диаграммы цикличной причинности — не бухгалтерские таблицы. Согласен, что это довольно неожиданно — встретить термин возможность справляться при обсуждении бюджета, но, хотя мы и редко говорим о таких вещах, они существуют и действительно влияют на поведение. Одним из преимуществ системного мышления является то, что оно позволяет говорить о вещах, которые обычно замалчиваются.
Диаграммы цикличной причинности также часто содержат такие определения, как политика [чего-либо], особенно в качестве свободного звена, и давление на [что-либо] для выражения различных типов взаимодействия и влияния. Эти фразы особенно полезны для отражения сложных концепций, таких как влияние [чего-либо] на привлечение и удержание клиентов. Например, все мы знаем, что такое влияние оказывает реклама, но немногие компании измеряют его. Подобным образом одна из причин, по которой компании предпочитают иметь хорошо подготовленный персонал, — это признание влияния, которое он оказывает на привлечение и удержание клиентов. И опять очень немногие компании измеряют его. Однако это влияние существует, и его надо отражать на диаграммах цикличной причинности.
Правило 8: указывайте типы связей П и О по ходу составления диаграммы
Тип связей П и О порой бывает трудно определить, потому что простой на первый взгляд вопрос «Увеличивается ли “это” при увеличении “того” (связь типа П) или нет (связь типа О)?» требует абсолютной ясности мысли. У вас может возникнуть сильное искушение оставить решение этого вопроса до того момента, как вы закончите диаграмму. Не делайте этого. Обдумывайте все связи по ходу ее составления.
На это есть две причины. Первая заключается собственно в вопросе диагностики диаграммы: часто тип связи трудно установить потому, что один из элементов неправильно соединен с другим или неудачно выражен, а возможно и то и другое. По мере того как диаграмма становится более полной, проблема определения типа связей исчезает.
Вторая причина в том, что при составлении диаграммы, где указаны типы связи, реальный процесс помогает вам понять структуру и лежащие в ее основе причины и динамику происходящего. Усиливающие петли принципиально отличаются от уравновешивающих, и вы должны интуитивно чувствовать это. Но если в процессе вы не расставили П и О, вы не сможете определить тип петли, и ситуация только усложнится.
Правило 9: не останавливайтесь
Начинающие выполнять упражнения по системному мышлению обычно полны уверенности: «Конечно, я смогу, это легко!» Затем они посещают несколько семинаров, узнают много нового и начинают составлять диаграммы. И тут впадают в ступор. Диаграммы становятся все более запутанными, и становится трудно понять, что происходит.
Но это неудивительно. Руководить бизнесом сложно, поэтому и отразить его, частично или полностью, тоже сложно.
Со сложностями можно справиться, но только проявив усердие. Не сдавайтесь и не останавливайтесь. Посмотрите, что будет, если вы опустите больше подробностей, попробуете выявить концепцию более высокого уровня, включающую все, что находится на более низком уровне.
Вы отправите в мусорное ведро множество диаграмм, но в конце концов получите ту, что будет работать. Кстати, на многие из тех диаграмм, что вы видите в этой книге, я потратил недели.
