В качестве наиболее яркого примера можно привести исторический геноцид XX века. Убийственная бюрократия нацистской Германии, СССР и кхмерской Камбоджи включала в основном совершенно нормальных людей, которые, вероятно, стали бы хорошими исполнителями в другое время и в другом месте. Но в определенной организации с определенной культурой и иерархией они стали винтиками в машине смерти. Политический теоретик Ханна Арендт назвала это «банальностью зла». Она поняла, что ужасы бюрократии совершают не хохочущие сумасшедшие, а легионы канцелярских крыс, покорно следующих своим собственным побуждениям.
Очевидно, что никто не умирает в процессе разработки игр. Я привел эти примеры, чтобы показать, что нет предела тому, насколько плохо структурированная организация может испортить результат, даже несмотря на то, что к исполнению были привлечены хорошие кадры. Наличие человеческих ресурсов необходимо, но они все пойдут впустую в плохой структуре и дисфункциональной культуре. Мы должны правильно понять эту структуру. Таким образом, вопрос заключается в том, как привлечь правильные ресурсы для хорошей работы.
Тейлоризм
Наука, лежащая в основе каждого отдельного действия рабочих, столь обширна по своему объему и содержанию, что рабочий, наилучшим образом приспособленный к фактическому выполнению своей работы, не в состоянии (по причине отсутствия образования или вследствие недостаточности умственных способностей) овладеть этой наукой.
В конце XIX века большинство рабочих определяли методы работы сами. Управляющий поручал каменщику, резчику по металлу или чугунщику задачу, и он выполнял ее в свободное время, используя методы, которым он научился за годы своего опыта и обучения.
Около 1900 года человек по имени Фредерик Тейлор начал изучать рабочие процессы и увидел огромные пробелы в традиционных методах. Он приступил к созданию стиля управления, который впоследствии будет известен как тейлоризм.
Тейлор наблюдал за работой каменщика и секундомером замерял, сколько времени занимает каждое движение. Он записал время, которое нужно для того, чтобы протянуть руку и взять кирпич, положить его в нужное место, выровнять, положить сверху цемент и убрать излишки. Собрав необходимые цифры, Тейлор начал разрабатывать лучший способ кладки кирпичей. Он скорректировал и убрал лишние движения, чтобы найти их наиболее эффективную последовательность. Он убрал лишние шаги, которые делали многие каменщики на этапе кладки. Он перепроектировал инструменты, создав специальные устройство для удержания кирпичей в правильном положении, чтобы их можно было быстро взять. Затем он проинструктировал рабочих, какие именно движения им следует выполнять, и заставил довести их до автоматизма. Этот процесс «научного менеджмента» стал его арсеналом средств, и он применял его к различным сферам, от резки металла до обработки чугуна.
Тейлор не пытался заставить рабочих понять, что они делают. Для него они были неуклюжими идиотами, и их понимание было ненужным. «Рабочий, наилучшим образом приспособленный для фактического выполнения своей работы, не способен в полной мере уяснить себе этот ее научный фундамент без помощи и руководства со стороны тех, кто работает вместе с ним или над ним. Это объясняется у него либо отсутствием образования, либо недостатком умственных способностей» – писал Тейлор.
Тейлоризм – это сосредоточение каждого решения в руках небольшой группы очень умных людей. Один думающий «мозг» наверху направляет действия многих глупых «рук». Концентрируя знания в едином умном мозге, тейлоризм повышает качество принимаемых решений, поскольку этот мозг является наиболее мотивированным, наиболее квалифицированным и наиболее способным и может разумно координировать действия глупых людей, перевозящих чугун.
Идеи Тейлора легли в основу современного исследования эффективности, потому что они работают. За прошедшее столетие полученные им методы обеспечили нас более качественными и дешевыми автомобилями, картофельными чипсами и компьютерами. Этот метод концентрации решений в головах немногих умных людей и устранения лишних телодвижений настолько успешен, что теперь он является предполагаемой частью культуры производства.
Но тейлоризм ограничен видами задач, которые может решить. Основная причина – это количество знаний, которое включает в себя работа. Если работа требует мало знаний, тейлоризм работает хорошо. Начальник производства может знать все о том, что делает каждый из его подчиненных, так как работа на производстве простая и цикличная. Он может принять все решения вместо подчиненных, ведь решений нужно принимать не так много. Он может удерживать в голове любые знания.
Но что происходит, если работа сложная и не повторяющаяся? Что будет, если информации больше, чем может выдержать один мозг? Теперь «главный мозг» перегружен данными. Он начинает игнорировать детали, упрощать или пропускать важные сигналы. Решения становятся хуже, и возникают лишние действия.
