В команде, где руководитель задает понятные, четко выраженные направления, а подчиненные предоставляют ему на рассмотрение соответствующие выводы и итоги о проделанной работе, каждый знает ровно то, что ему нужно знать, и не более, а решения принимают люди, обладающие наиболее актуальными знаниями и, следовательно, естественной властью. Руководителю не обязательно везде присутствовать и решать все проблемы, но процесс разработки должен быть целенаправленным и структурированным. Каждый итерирует свою работу – руководитель делает широкие мазки, а рабочие добавляют к ним детали. Благодаря тому что все знания применяются эффективно, вам не нужны гениальные разработчики для того, чтобы создать выдающуюся игру.
Мотивация геймдизайнера должна быть и сильной, и тщательно контролируемой. Сильной, потому что нужен мощный драйв, чтобы решать проблемы в процессе разработки игр. Контролируемой, потому что легко можно пойти в неправильном направлении и случайно сделать что-то, что повредит игре. Эта глава посвящена мотивации – ее возникновению, взращиванию и управлению в себе и в других.
Внешние поощрения
ВНЕШНЕЕ ПООЩРЕНИЕ – это награда, которая отделена от самой работы, обычно в обмен на некоторые измеримые результаты работы.
Казалось бы, чтобы люди работали лучше, нужно просто щедро их вознаграждать. Трудолюбивые разработчики должны получать большую зарплату, возможность покупать акции компании, иметь парковочное место, медицинскую страховку, больший офис или множество других плюшек. Это похоже на то, как владелец завода платит рабочим один доллар за каждую тонну чугуна, которую они загрузят в вагон. Такие стимулы называются внешними вознаграждениями.
Внешние поощрения широко распространены в различных сферах: от финансов до правительства и промышленности. Но в геймдизайне они провальны. На это есть четыре основные причины.
Первая причина. Геймдизайн сложно оценить извне, поэтому внешнее поощрение и не работает в играх. Чтобы дать кому-то денежную «морковку» за хорошую работу, мы должны знать, когда этот человек поработал хорошо, а когда – плохо. Оценить работу рабочего с чугуном легко. Мы можем увидеть результат, и все, что нужно, – это подсчитать количество слитков в вагоне. Но в играх очень трудно увидеть качество приложенных усилий. Разные разработчики вносят разный вклад, а разработка игр настолько неопределенна, что даже хорошая работа может привести к катастрофе в результате неудачного стечения обстоятельств. Хорошие дизайнеры, готовые рисковать, могут оказаться на плохом счету по сравнению с теми, кто работает посредственно и не желает идти на риск, так как некоторые из их попыток неизбежно заканчиваются неудачей. Не существует хорошего способа измерить производительность, следовательно, и не существует способа определить поощрение.
Вторая причина. Поощрения вытесняют нашу внутреннюю любовь к работе. Хорошим разработчикам нужны деньги, но для многих из них это не главная причина работать в этой сфере. Большая часть их мотивации гораздо более субъективна. Они хотят создать что-то великое, явить это миру и, возможно, получить признание. Хотят решать сложные задачи. Хотят уважения, авторства и автономии. В повседневной работе они, возможно, не думают о какой-либо более высокой цели, кроме как не подвести своих коллег. Деньги нужны им только для того, чтобы прокормить семью. Если сделать заработную плату определяющим фактором, то легко разрушить внутреннюю мотивацию работать в свое удовольствие. Люди забывают, что они работают из-за интереса, и начинают верить, что работают ради денег. Бонусы в игре могут вытеснить внутреннее удовольствие от процесса игры. Вот почему дорогостоящие юристы не будут предлагать свои услуги нуждающимся пенсионерам за 30 долларов в час, они предложат их бесплатно, а случайные прохожие бесплатно помогут вам выгрузить диван из грузовика, и не возьмут с вас и цента. Пол Маккартни был прав – любовь не купить.
