– Программа «Лучший сотрудник» (с которой мы, к сожалению, не победили) получила сейчас новое рождение. Она называется «Лучшие люди» и затрагивает не только
– Если сравнивать отечественные HR-практики с западными, насколько заметно отставание российских компаний?
– Я могу сказать, что рынок в данном направлении очень разнороден. Есть и сильные игроки, которые давно присутствуют на рынке, знают цели и практики, – такие компании исторически структурированно работают с брендом работодателя. Есть новые компании, молодые и задорные, у которых есть силы использовать свой драйв, но их деятельность не всегда структурирована. Их сильная сторона – креативность в процессе работы над репутацией работодателя. Есть те, кто только начинает движение в данном направлении, – они пока еще решают, стоит ли работать с HR-брендом. Когда-то и мы начинали с этого.
– Какие рекомендации вы могли бы дать начинающим, чтобы они не допускали серьезных просчетов и ошибок в деле выстраивания своего бренда работодателя?
– Определите конкретные цели и стратегии и ответьте на главный вопрос: для чего вы это делаете? Необходимо попытаться осознать свои сильные стороны как работодателя и подходить рационально к строительству бренда. Обязательно планировать необходимые ресурсы, потому что можно красиво описать цель, не имея при этом достаточных возможностей достигнуть ее. Кроме того, вовлекайте в строительство бренда работодателя как можно больше заинтересованных сторон – маркетинг, внутренние коммуникации, PR, собственных сотрудников и всех тех, кто способен представить вас как работодателя вовне и внутри компании. И наконец, последнее – это обязательства, подтверждение со стороны топ-менеджмента, что компания готова этим заниматься и будет это делать структурированно.
– Но как убедить первых лиц и привлечь их к участию в проекте?
– Есть много рекомендаций, о которых часто говорят: приводить цифры, показывать примеры и т. д. Повторяться не буду. Я бы предложила еще один вариант, как можно убедить топ-менеджера вовлечься в проект: обрисовать ему проблему, которая случится в будущем, если мы что-либо не сделаем сейчас. Попытаться «продать» проблему, а затем – ее решение.
Проект управления изменениями: «Поворот: раскрывая потенциал сотрудников»
Золото в номинации «Федерация» (2014)
Предпосылки
Текущая ситуация в отрасли ставит перед компанией настоящий вызов – удержать лидерство и обеспечить стабильную прибыльность бизнеса.
Среди ограничивающих внешних факторов отмечались следующие:
• снижение покупательной способности потребителей в отношении категории в связи с ухудшением общей макроэкономической ситуации и ростом инфляции;
• усиление законодательных ограничений, таких как непропорционально увеличившаяся налоговая нагрузка и запрет продажи в нестационарных торговых точках;
• условия «темного рынка», запрет рекламы в СМИ и наружной рекламы.
Удержать лидерство в таких условиях возможно за счет отлаженных бизнес-процессов, основанных на рациональном управлении затратами и максимальном использовании доступных ресурсов, – культуры высокой эффективности. С другой стороны, когда компания пивоваренной отрасли достигла стабильно высокого качества продукции и технологических процессов, одним из главных рыночных преимуществ, которые делают ее лидером, становятся вовлеченные сотрудники, нестандартные идеи и скорость реагирования на изменения.
Цель проекта обозначена как формирование производственной культуры и управленческой эффективности функции supply chain (производство, служба логистики, техническая служба) за счет вовлечения сотрудников в разработку инновационных идей и реализацию новых проектов.
Для реализации проекта было сформировано видение изменений и определены основные направления для дальнейшей работы.
1. Показать сотрудникам необходимость изменений вслед за изменениями во внешней среде и перейти от производственного мышления к коммерческому, основанному на удовлетворении потребителей.
2. Повысить уровень вовлеченности: вовлечь сотрудников в создание идей и изменить отношение к работе через формирование ключевых принципов поведения в новых условиях.
