HR-брендинг: лучшие практики десятилетия полностью

• начала выходить корпоративная газета «АмВестник», в создании каждого выпуска которой принимают участие в среднем до 40 сотрудников из различных подразделений и регионов;

• во всех торговых центрах и торговых точках Amway стартовал конкурс «Лучший по профессии»;

• председатель правления Стив Ван Андел и президент Amway Даг ДеВос посетили по случаю празднования 50-летия российский филиал, чтобы выразить свое уважение и признание сотрудникам за достигнутые результаты.

Второй этап: «Осознание и ответственность руководителей». Основная задача – повышение ответственности руководителей за трансляцию корпоративных ценностей и прояснение ожиданий от будущего персонала в связи с инновационной стратегией развития компании.

• 98 % менеджеров и супервайзеров участвовали в стратегических сессиях, посвященных бренду работодателя, и 100 % из них приняли письменные «Обязательства посланника корпоративной культуры Amway», а также взяли на себя по три инициативы на 2009 год для реализации своей ролевой модели носителя ценностей.

• По результатам стратегических сессий руководители провели круглые столы в своих подразделениях на тему «Влияние сотрудников на развитие и поддержание корпоративного, продуктовых брендов и бренда работодателя Amway. Поведение сотрудников, ориентированное на ценности Amway».

• 80 % команды ведущих менеджеров приняли участие в акциях, связанных с осуществлением проектов в области социальной ответственности (волонтерская помощь детским домам).

Третий этап: «Осознание и ответственность всех сотрудников». Основная задача – осознание сотрудниками важности поддержания и реализации корпоративных ценностей.

• 260 человек приняли участие в двухдневном тренинге, посвященном корпоративным ценностям и бизнесу (Amway Experience Training). До 90 % сотрудников отметили повышение их лояльности к компании после тренинга.

• 26 сотрудников из 10 городов участвовали в написании эссе на тему «Amway как работодатель глазами сотрудников».

• 10 сотрудников приняли участие в глобальном конкурсе эссе на тему «Amway и волонтерство» для поддержки программы корпоративной социальной ответственности Amway One by One. Среди победителей – один сотрудник из России, который вместе с девятью коллегами из других стран поехал в Турцию в один из детских садов UNICEF в г. Измире для оказания волонтерской поддержки.

• 46 сотрудников из 10 регионов приняли участие в фокус-группах по оценке и выбору имиджей, характеризующих Amway как работодателя.

Результаты

Четвертый этап: «Результаты».

Основная задача – подведение итогов. Было важно оценить уровень вовлеченности сотрудников в решение бизнес-задач компании и уровень удержания персонала по сравнению с 2008 годом, чтобы наметить план продолжения проекта в 2010 году.

Уровень продаж компании в 2009 году составил 14,9 млрд рублей. Уровень текучести персонала за 12 месяцев 2009 года составил 7,9 % в офисе, 15,7 % – в торговых центрах (для сравнения: в 2008 году уровень текучести за 12 месяцев составил 14,7 % в офисе, 26,7 % – в торговых центрах).

90 % сотрудников, покинувших компанию в 2009 году, сказали, что порекомендуют Amway как работодателя (в 2008 году – только 71 %).

Проект: «Объединяем лучших! Объединяем звезд! (Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR)»

Бронза в номинации «Северная столица» (2010)

Предпосылки

До 2008 года:

• закрытый, семейный тип корпоративной культуры;

• низкий уровень менеджмента в компании, ведение бизнеса по наитию или по исторически сложившимся традициям;

• доля сотрудников, работающих в компании с момента основания, – около 80 %;

• лояльность к компании основывалась на доверии к первому лицу;

• ситуация информационного вакуума (цели, которые стояли перед компанией, никаким образом не транслировались сотрудникам, задачи не каскадировались);

• тяжеловесная надстройка управленческого аппарата;

• отсутствие какой-либо политики в области HR;

• роль отдела персонала – кадровый документооборот и хаотичные тимбилдинги, не преследующие бизнес-целей;

• отсутствие четкого контроля над бизнес-процессами;

• сложная, разветвленная структура компании (большое количество юридических лиц).

В 2008–2009 годах:

• кризис 2008 года: менеджмент не справляется;

• к операционному управлению привлекаются топ-менеджеры, способные решать антикризисные задачи;

• в компанию приглашаются консультанты по стратегическому развитию. К 2014 году создается стратегия развития компании;

• в компанию на разные уровни привлекаются сотрудники со знанием современных эффективных методик ведения бизнеса;

• осуществляется переход к холдинговой структуре, во главе которой стоит управляющая компания;

• происходит разделение бизнеса на два основных направления: дистрибуцию и инжиниринг;

• компания выходит на новый рынок (инжиниринговые услуги);