HR-брендинг: лучшие практики десятилетия полностью

5) сформировать у сотрудников конструктивное отношение к ситуации, не дать страхам и опасениям повлиять на эффективность работы.

Реализация

Основная сложность ситуации состояла в том, что меры нужно было принимать быстро и в условиях жесткой экономии средств. Поэтому было решено действовать в следующих направлениях:

1) информация: повышение информированности сотрудников о состоянии дел в компании и на рынке в целом;

2) аналитика, обратная связь и контроль: результаты работы отдела, мотивация на работу, критичные точки для компании в данный момент.

В зависимости от этих показателей совместно с руководителем принимались конкретные меры по улучшению ситуации в том или ином отделе. Кроме того, требовалось ужесточить контроль затрат и эффективности рабочего времени сотрудников.

Для реализации этих задач были выбраны следующие инструменты:

1) фришки – внутренняя виртуальная валюта компании. Сотрудники начисляют ее друг другу в ежемесячных отчетах, HR – за участие в корпоративных мероприятиях и социальной жизни компании. В условиях экономии количество сувениров, предлагаемых за фришки, резко сократилось, но благодаря партнерским отношениям компании за них можно было получить билеты в кино и скидки в ресторанах;

2) обучение, тренинги:

– внутренний семинар по Java: регулярные (один раз в месяц) встречи ведущих разработчиков компании с целью обмена знаниями, инициируемые и организуемые HR-отделом;

– внутренний тренинг по тайм-менеджменту, который по заказу подразделений разрабатывался и проводился силами HR-отдела;

3) изменение дизайна и содержания интранет-портала, регулярные выпуски интранет-газеты.

Результаты

1. Аудит сотрудников и опросы взаимодействия выявили 1,25 % ключевых сотрудников, ни один из них не покинул компанию.

2. Несмотря на то что состав сервисных подразделений с начала 2009 года уменьшился примерно на 13 % (новых сотрудников почти не набирали), выручка за первые три квартала 2009 года выросла на 20 % по сравнению с аналогичными показателями 2008 года.

3. Повторный опрос по мотивации и настроению сотрудников продемонстрировал улучшение настроения сотрудников, а также повышение их мотивации.

Проект: AsstrA Talent Challenge («Вызов талантам AsstrA»)

Финалист в номинации «Мир» (2014)

Предпосылки

Предпосылки для запуска проекта можно условно разделить на три категории: менеджерские, корпоративные и экономические.

Менеджерские

1. Экономические и политические изменения 2013–2014 годов заставили пересмотреть стандарты работы.

2. Аттестация руководителей 2013 года методом «360 градусов» выявила в компетенциях руководителей слабое звено – инновативность.

3. В компании отмечено отсутствие учебных материалов, разработанных на основе лучших практик опытных сотрудников.

Корпоративные

1. Сотрудники не имели широкого спектра возможностей для проявления всех своих талантов.

2. В экономически непростое время падал моральный дух сотрудников.

Экономические

1. Собственников перестали устраивать успехи холдинга по показателю «Рост эффективности сотрудников по сравнению с предыдущими периодами (профит, количество заказов)», а также было отмечено отставание в стратегии развития по показателям «Новые офисы, новые клиенты, новые услуги».

2. Было невозможно повысить мотивацию к работе через повышение заработной платы всем сотрудникам.

3. Отсутствовал бюджета для проведения крупных корпоративных мероприятий в традиционном формате и на организацию внешнего обучения сотрудников холдинга.

Среди задач проекта были определены следующие:

1) вовлечь сотрудников в процесс обновления бизнеса согласно новой стратегии развития холдинга;

2) сэкономить бюджет компании; 3) поддержать сотрудников в их стремлении к саморазвитию и создать условия для проявления их талантов через систему конкурсов.

Реализация

До 2013 года в AsstrA не до конца оценивался скрытый ресурс практики проведения конкурсов для сотрудников. Их реализация воспринималась в большей степени как игровой инструмент, но не как инструмент для улучшения бизнеса. В 2013 году была разработана система конкурсов для развития профессиональных, корпоративных и менеджерских компетенций персонала.

Шаг 1.«В погоне за модой». Год 2012, октябрь – ноябрь.

1. Создали единый формат проведения профконкурсов из трех этапов:

– онлайн-тест оценки профессиональных знаний;

– творческое задание;

– практическая бизнес-задача холдинга.

2. Разработали четкие критерии оценки трех этапов конкурсов, определили призовой фонд.

3. Поощрили за личные достижения лучших по профессии.

Шаг 2.Предподготовка проекта: «Осознанно и вглубь». Год 2013, июль – сентябрь.

1. Осознали необходимость конкурсного движения для компании.

2. Создали перечень всех должностей холдинга.