3.3.2. Изменена система мотивации: сокращено число ключевых задач, тем самым увеличен вес каждой из них; фокус внимания перенесен на актуальные задачи на территории.
3.3.3. Разработан и внедрен профессиональный конкурс в отделе продаж: выделены критерии, которые позволяют снизить различия между территориями, обеспечена ориентация на индивидуальную динамику (прирост относительно собственных результатов).
3.3.4. Организована визуализация результатов работы по критериям, что позволяет поддержать статус победителей, обеспечена ориентация на долгосрочную мотивацию.
3.4. Программа вовлеченности сотрудников на основе результатов исследований.
3.4.1. Сформирована концепция по вовлечению сотрудников всех подразделений в проблематику процессов каждого блока.
3.4.2. В рамках концепции проведено мероприятие по корпоративному мерчандайзингу, которое положило начало формированию среды, способствующей решению задач и повышению эффективности сотрудников.
Результаты
1. Прирост продаж на 3,2 % на стабильной территории при доле рынка 50 % относительно показателей прошлого года.
Значительный прирост продаж в сетевом канале: по городу +14 %, по области +5 %.
Значительный прирост активной клиентской базы: +11 %.
2. Показатель текучести сократился в два раза (с 8,75 до 4,11 %).
Показатель текучести на испытательном сроке сократился в три раза (с 1 до 0,3 %).
3. Конкурс «Лучший торговый представитель».
1) прирост активной клиентской базы на 10 %;
2) увеличение показателя количества заказов.
1) получение обратной связи от торговых точек – 250 заполненных анкет (по задаче отдела управления качеством);
2) выполнение мерчандайзинга, обновление плакатов, замена и ремонт холодильного оборудования в 130 торговых точках г. Новосибирска;
3) получение сотрудниками представления о работе торговых представителей;
4) оценка торговыми представителями территорий друг друга, получение экспертного мнения о возможных вариантах устранения проблемных моментов;
5) обеспечение возможности для представителей магазинов задать вопросы технологам, сотрудникам производства, управления продаж;
6) получение всеми участниками осознанного восприятия продукта компании как своего, массы позитивных эмоций и хорошего настроения, несмотря на погоду.
На основании периодических исследований получены следующие данные: показатель вовлеченности в 2011 году составлял 3,7; на начало 2012 года (март) – 4,1.
Роль новых идей, которые генерируют сотрудники компаний, сложно переоценить. Они позволяют не только оптимизировать бизнес-процессы и снизить издержки, но и запустить новые продукты и направления работы. Большинство сотрудников с радостью озвучивают свои предложения, если в компании есть понятная и прозрачная система их приема и обработки. В современных условиях компании заинтересованы в реализации проектов, направленных на то, чтобы превратить инновационные решения и идеи в капитал, повышающий стоимость бизнеса.
Проект: «Золотой баррель»
Бронза в номинации «Регион» (2011)
Предпосылки
Предпосылками для появления программы «Золотой баррель» стали прежде всего производственные факторы, в том числе низкий уровень нефтедобычи по сравнению с планом по состоянию на начало года, что повлекло за собой снижение эмоционального настроя сотрудников (годовой бонус работника зависит от выполнения плана компанией).
Кроме того, было необходимо поддержать корпоративные ценности и культуру компании с учетом недостаточного уровня вовлеченности рядовых сотрудников в разработку и принятие важных производственных решений. Именно поэтому была поставлена цель увеличить объемы нефтедобычи и сократить расходы путем мобилизации интеллектуального потенциала работников и повышения их вовлеченности.
Реализация
В целевую группу проекта вошли все сотрудники, поскольку они непосредственно связаны с добычей нефти на производственной базе и от их мотивации, вовлеченности и лояльности во многом зависит выполнение плана, а в конечном итоге – успех деятельности компании.
Были организованы четкий и продуманный механизм сбора предложений по увеличению нефтедобычи от сотрудников компании, их последующая оценка и внедрение.
