HR-брендинг полностью

В конце 2010 года стартовала масштабная инвестиционная программа, поэтому в 2011–2012 годах перед ОАО «Акрихин» встали новые амбициозные задачи: модернизация производства, переход на стандарты GMP, двузначный рост продаж. На ключевые позиции производства, логистики, отдела качества и инфраструктуры наняли менеджеров с опытом работы в международных компаниях. Все они столкнулись с недостатком перспективных молодых специалистов, способных быть двигателем перемен и динамичного развития компании. 98 % работников производства – сотрудники бывшего советского предприятия с соответствующей системой менеджмента, причем 30–40 % персонала старше 50 лет. Требовалось не просто зайти замену работающим и обеспечить плавную передачу их многолетнего опыта, но и внедрить новые методы, связанные с введением GMP-стандартов на предприятии.

До 2012 года эта работа велась без выраженного системного подхода; сотрудники завода слабо верили в то, что могут предложить что-то интересное молодым специалистам, а немногочисленные студенты, которые приходили в компанию, не видели оптимизма в глазах старших коллег, поэтому на заводе оставались работать очень немногие. Требовалось не просто повысить привлекательность внешнего бренда компании, но и вовлечь сотрудников в продвижение бренда внутри, а также самим поверить в его привлекательность.

Восприятие компании у вузов тоже было не совсем корректным: они видели бывшее советское предприятие и не располагали информацией о том, что «Акрихин» – современная динамичная компания, ориентированная на профессиональное и карьерное развитие молодых специалистов.

Увеличение объемов производства согласно современным стандартам выпуска фармацевтических препаратов требовало построения системы привлечения и развития молодых специалистов. Было необходимо повысить привлекательность компании как работодателя, сформировать кадровый резерв перспективных работников и вовлечь внутренних сотрудников в процесс взаимодействия, обучения и развития студентов, выпускников, молодых специалистов.

Целевой аудиторией проекта стали студенты и выпускники вузов. Кроме того, проект был ориентирован на внутренних сотрудников: высшее руководство «Акрихина», директоров и менеджеров, а также специалистов производства, логистики, инфраструктуры, качества, центра научных исследований и разработок. Их выбрали агентами изменений с целью вовлечь остальной персонал в данный проект и изменить отношение к позиционированию компании на рынке.

Программу запустили в феврале 2012 года; она состояла из трех частей: практика для студентов 3–4-го курсов, двухмесячная летняя стажировка для студентов 4-го курса и годовая стажировка для пятикурсников.

Так у студентов появлялась уникальная возможность получить опыт, практические знания и навыки работы на фармацевтическом производстве. Самым талантливым и мотивированным предложили пройти годовую стажировку по одному из направлений со специально разработанной программой обучения.

В свою очередь, компания получила возможность растить молодых специалистов внутри, передавать им накопленный опыт старшего поколения и современные технологии, существующие в группе «Польфарма».

Работа над проектом включала ряд мероприятий. Проанализировали потребности бизнеса в молодых специалистах и составили прогноз на ближайшие пять лет, который основывался на количестве людей пенсионного возраста, вероятности их постепенного выхода на пенсию и преемственности на разных позициях. Затем разработали специальную программу, рассчитанную на студенческую и преподавательскую аудиторию. Проектная группа проанализировала потребности бизнеса и программы, по которым обучаются студенты. На основе этого анализа выбрали 10 ключевых вузов для развития с ними долгосрочного сотрудничества.

Далее разработали комплексную PR-стратегию по продвижению программы в вузах и внутри компании, продумали визуальную составляющую проекта, обеспечивающую ее узнаваемость и отражающую главную цель – развитие и выращивание перспективных специалистов внутри компании: логотип программы, брошюра для студентов, сувенирная продукция.

В выбранных вузах провели презентации и мастер-классы, подготовили программу обучения, которое прошли 20 наставников. После этого разработали метод отбора (ассессмент-центр) для оценки стажеров и выпускников, выбрали и обучили асессоров, провели восемь ассессментов для стажеров, на которых оценили 152 человека и отобрали 17 – на летнюю стажировку, а 18 – на годовую.

Следует отметить, что при реализации данного проекта компания использовала дополнительную мотивацию для студентов в виде компенсации жилья, расходов на мобильную связь, а также возможности медицинского обслуживания в корпоративном медицинском центре.