Мы изучили деятельность 391 команды, создававших уникальные интегральные схемы. Команды, следовавшие итеративному подходу и часто проводившие тесты, совершили намного больше ошибок. Однако благодаря использованию дешевых технологий создания прототипов они смогли обойти (с точки зрения времени и усилий) команды, которые пытались сделать все правильно с первого раза. Команды, столкнувшиеся с высокими издержками в процессе создания прототипов, инвестировали больше в работу по созданию спецификаций, разработке и верификации. А поскольку они занимались итерациями на более поздних этапах проектов – и само количество итераций было меньше, – они смогли намного позже выявить критически важные проблемы.
Эксперименты со множеством разнообразных идей крайне важны для успеха инновационных проектов. Когда люди экспериментируют быстро и часто, то очевидно, что многие из придуманных ими концепций оказываются неудачными. Однако подобные неудачи, возникающие на ранних этапах работы, стоит считать благом, поскольку они позволяют командам быстро отказаться от неподходящих вариантов и сфокусироваться на более многообещающих альтернативах. Краш-тест, который демонстрирует, что конструкция автомобиля небезопасна, потенциальное лекарство токсично, а пользовательский интерфейс программы приводит клиентов в замешательство, могут рассматриваться как желательные исходы – при условии, что они возникают в самом начале процесса, когда ему посвящено еще немного ресурсов, дизайны допускают определенную степень гибкости и у команды есть возможность протестировать и иные решения.
Классическим примером преимуществ, связанных с подходом «больше ошибок на ранних этапах работы», может служить поразительная победа команды Новой Зеландии на Кубке Америки по парусному спорту в 1995 году. Для того чтобы протестировать идеи по улучшению конструкции киля, команда использовала две почти одинаковые яхты. Конструкция первой из них постоянно модифицировалась в ходе проекта, а конструкция второй, «контрольной» яхты оставалась неизменной. Команда ежедневно тестировала гипотезы на компьютере, вносила самые интересные изменения в конструкцию яхты, затем устраивала соревнования с «контрольной» яхтой и анализировала результаты. Напротив, ее конкурент, команда Денниса Коннера, имевшая доступ к более мощным компьютерам (суперкомпьютерам компании Boeing), проводила большие партии экспериментов каждые несколько недель, а затем тестировала все возможные решения на одной яхте. Результат – команда Новой Зеландии прошла намного больше циклов обучения, быстрее отказывалась от непродуктивных идей и в конечном итоге одержала победу над яхтой команды Денниса Коннера «Молодая Америка».
Мы надеемся, что к этому моменту вам уже ясно, что эксперименты, завершающиеся неудачами, – это не всегда поражение. Они создают новую информацию, которую просто невозможно предсказать заранее. Чем быстрее проходит цикл экспериментирования, тем больше обратной связи вы можете получить и использовать в новых раундах экспериментов с новыми и потенциально рискованными идеями. В такой среде сотрудники обычно продолжат упорно трудиться в сложные времена, принимать участие в решении более сложных проблем и опережать своих коллег, не склонных рисковать.
Однако создать подобную среду непросто. Этому вопросу была посвящена статья Эми С. Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса «Strategies for Learning from Failure» (
Эту проблему отлично понимал Томас Алва Эдисон. Он организовал работу своих знаменитых лабораторий вокруг концепции быстрых экспериментов. Он размещал мастерские по созданию моделей рядом с комнатами, в которых проводились эксперименты, что позволяло инженерам тесно сотрудничать с исследователями. В лабораториях были библиотеки с огромным количеством книг, что позволяло быстро найти нужную информацию; рядом с ними находились склады с запасными частями и вспомогательными материалами; а сотрудники – ремесленники, ученые и инженеры – обладали совершенно разнообразной квалификацией. Эдисон хотел убедиться в том, что, когда у него самого или его сотрудников возникала идея, ее можно было бы тут же превратить в рабочую модель или прототип. «Реальный показатель успеха – это количество экспериментов, которые можно провести за 24 часа», – говорил он.
