Из-за этого возникал соблазн относиться к японской индустрии чипов как к горстке невежественных копировщиков, которые не способны нанести серьезного вреда. Intel придерживалась того же мнения, что и другие компании. К примеру, когда однажды журналисты "
Боровой оказался прав насчет ракет, но он явно ошибался в том, что Советский Союз представляет для США большую угрозу, чем Япония. Хотя японские компании и копировали разработки чипов и технологические процессы американских прототипов, они начали делать большие успехи в самом производстве чипов. Поздно придя в этот бизнес, японские компании должны были добиться хоть какого-нибудь преимущества, и они умело продвигались в этом направлении.
В то время как рабочие Силиконовой Долины имели склонность к перемене мест работы, переходя из одной компании в другую, предложившую на 50 центов в час больше, японские операторы были гораздо более лояльными к своим работодателям. Это, в сочетании с весьма высоким порогом монотонности, приобретаемым благодаря эффективному, но очень регламентированному и негибкому образованию в стране, означало, что многие японцы могли работать на одном и том же месте на линии долгие годы, оттачивая от месяца к месяцу нехитрые технические навыки, чтобы отличать кремниевые пластины с дефектами от практически чистых. Другой побочный эффект японской системы образования состоял в том, что заводские операторы были более дисциплинированными и имели почти военные привычки. В цеху, где единственная пылинка может вызвать ошибку на чипе, на выход продукции влияют такие очевидно простые вещи, как строгость соблюдения запретов на косметику и длинные волосы или то, сколько раз дверь чистого помещения открывается в течение смены. Если японские рабочие готовы были выходить в туалет всем скопом, а не по одному по мере надобности, это заметно повышало продуктивность.
Но, пожалуй, решающими были два других преимущества японцев. Первое состояло в том, что японские полупроводниковые компании, как и автомобильные, имели более тесные связи с поставщиками и производителями оборудования, чем их американские коллеги. Производители оборудования и чипов в Японии работали вместе над каждой стадией производственного процесса, внося одно за другим небольшие изменения, пока все не начинало работать почти идеально. В Америке же, напротив, производители чипов предпочитали вносить изменения в оборудование, часто не ставя поставщика в известность. "Иногда мы даже не допускали поставщиков в наши цеха", — вспоминал один из старейших инженеров Intel.
Другое преимущество носило интеллектуальный характер: в 60-х и в начале 70-х годов японские компании изучали работы американских экспертов по производству, таких как У. Эдвардс Деминг, которые доказывали, что ключом к снижению себестоимости во многих производствах является повышение качества, поскольку дефекты всегда дороже выявлять на поздней стадии, чем предотвращать в начале разработки. В американской индустрии эта тактика была взята на вооружение лишь в 80-х годах. А японские производители чипов приняли ее десятью годами раньше. Они уделяли колоссальное внимание производству чипов в целом, затрачивая массу усилий на поиски любых изменений, сколь угодно малых и с виду незначительных, которые могли бы улучшить или удешевить процесс. Один пример: вместо очень дорогостоящего процесса защиты всей производственной зоны от пыли некоторые японские производители чипов концентрировали внимание лишь на самых чувствительных участках процесса и использовали там самые мощные системы фильтрации и кондиционирования.
В результате совместного действия этих факторов к концу 70-х годов лучшие компании в полупроводниковой отрасли Японии имели значительное преимущество в производстве перед лучшими американскими компаниями. По сведениям из одного источника, максимальный выход устройств DRAM в США составлял 50 %, в то время как в Японии — 80 %. Поскольку выход продукции напрямую связан с себестоимостью, это означало, что японские компании могут получать те же прибыли, что и их американские конкуренты, продавая чипы по более низким ценам.
