Пауэлл молился, чтобы Гроув остановился. "Тот парень не собирался брать на себя никаких обязательств. Он хотел определиться, а уже потом что-то решать". Но Гроув совершенно не обращал внимания на подоплеку происходящего. Услышав, что клиент хочет сделать выбор между продуктом Intel и ее конкурентов, Гроув ударился в подробное сравнение характеристик и завелся до того, что предложил клиенту подтвердить заказ прямо на месте. Такой подход не принес успеха — они ушли с пустыми руками.
В другом случае Гроув прибыл с визитом вежливости в лаборатории Ванга, чтобы представить магнитно-пузырьковое запоминающее устройство объемом 1 Мбайт, которое Intel только начала производить. Когда его пригласили в офис д-ра Ан Ванга, который организовал компанию в 1952 году после ухода из лаборатории вычислительной техники Гарварда, Гроув положил образец устройства на стол Ванга и наклонился вперед.
— Я хотел бы задать вам вопрос, доктор Ванг, поскольку вы изобрели память на сердечниках. Какое применение вы могли бы найти этому магнитно-пузырьковому запоминающему устройству?
Ванг с пренебрежением посмотрел на него и начал разбирать почту.
— Доктор Гроув, — ответил он, — если вы задаете этот вопрос мне, значит, вам не стоило делать этот продукт.
Визитеры были разочарованы тем, что выдающийся изобретатель уделил Гроуву столь мало времени и несколько раз прерывал встречу, чтобы ответить на телефонные звонки. В отчете о поездке Гроув позднее написал: "В какой-то момент я испугался, что Ванг проглотит меня: так сильно он зевал".
Неудивительно, что из-за неспособности Энди Гроува к дипломатии усилия Intel по сбыту продукции оказывались безрезультатными. Гроув ненавидел быстрые машины, "Дом Периньон", дорогостоящие развлечения, которые были неотъемлемой составляющей бизнеса Джерри Сандерса. Он никогда не верил в старую поговорку о том, что, если ты изобретешь лучшую мышеловку, мир протопчет дорогу к твоему порогу. Однако инстинкт подсказывал ему, что работа выездного инженера-сбытовика Intel должна состоять в том, чтобы ехать к покупателю, упаковав лучшую мышеловку в свой портфель, затем выложить ее на стол, назвать цену при заказе от десяти тысяч штук и спросить, сколько тот желает приобрести. А если покупатель не заинтересуется, не стоит тратить время, убеждая его; нужно собрать вещи и отправляться на следующую деловую встречу.
Тем не менее отдел сбыта Intel имел неплохой персонал и руководство. Сбыт перешел в ведение Эда Гелбаха, бывшего сотрудника Texas Instruments, который сменил на этом посту Боба Грэхема еще в 1971 году. Гелбах имел почти царственную внешность; уже по тому, как он входил в комнату, можно было понять, что это важная персона. Его подчиненные по опыту знали: если Гелбах прилетал куда-нибудь на самолете, он просто выходил из терминала, полагая, что его багаж возьмет кто-то другой, и садился в самый большой лимузин из поджидавших у тротуара. Коллеги так его уважали, что перенимали его манеру одеваться и держать себя. Гелбах был более самостоятельным, чем кто бы то ни было в компании.
Усилия Гелбаха в первую очередь были направлены на поиск стратегии определения новых продуктов и новых сегментов рынка, а также на поиск каналов сбыта. Он много сделал по подбору вспомогательных продуктов, от внутрисхемных эмуляторов до тестеров и систем поддержки разработок, которые позволяли потребителям использовать микропроцессоры Intel в своих проектах. Но в 70-е годы производство было ограниченно и Intel редко удавалось произвести достаточное количество чипов, чтобы удовлетворить спрос. Это невольно приводило к тому, что 180 сотрудников, чьей прямой обязанностью в Intel являлся сбыт, не тратили много времени на уговоры покупателей. Гораздо выше ценился полный набор навыков: технические знания, способность "выбить" на заводе продукт, когда он уже распределен, для более предпочтительного покупателя, а также стандартные добродетели Intel — усердная работа, хорошая техническая подготовка, аккуратное ведение записей, оперативность и знание рынка. Агенты Intel по сбыту хорошо справлялись со своими обязанностями, но конкуренты из AMD, которая имела гораздо более скромный ассортимент продукции, смотрели на деятельность агентов по сбыту Intel с пренебрежением.
В 1978 году торговое войско Intel столкнулось с весьма неприятной ситуацией. Потребители говорили, что микропроцессор 68000 компании Motorola, выпущенный приблизительно через год после 8086 Intel, в техническом плане оказался лучше. Такие же речи раздавались и относительно 8080-го и 6800-го несколькими годами ранее, но на этот раз все было гораздо серьезнее. Теперь потребители утверждали, что устройство Motorola имеет лучший дизайн, оно быстрее, дешевле и проще в использовании. Что бы могло заставить их покупать 8086-е?
