Intel: взгляд изнутри полностью

Трудность состояла в том, что устройство Intel явно уступало аналогу Motorola. Даже в подразделениях Intel, страдавших синдромом "изобретено не здесь", люди понимали это. Поэтому специальная группа заключила, что необходимо отвлечь внимание от недостатков устройства и найти более широкое определение "продукта", которое Intel сможет использовать для победы над Motorola. Давидов утверждал, что Intel имеет пять преимуществ:

Выгодный имидж технологического лидера, покупатели беспокоятся, что в случае отказа от Intel они что-то потеряют при будущих разработках.

Более полное семейство продуктов и планы его расширения: Motorola в этой части слабее. Если нам удастся убедить в этом покупателей, мы получим большое преимущество.

Целеустремленный и хорошо обученный технический торговый персонал: торговые силы Motorola имеют только общую подготовку. Они не могут оказать техническую поддержку на местах столь же квалифицированно. Многие боятся микропроцессоров. Если нам удается добиться, чтобы покупатель, прежде чем принять решение, обратился к Intel, мы, как правило, выигрываем.

Лучшая работа на системном уровне: если потребителю важна общая производительность системы с использованием 8086-го, математических сопроцессоров и периферийных схем, здесь мы впереди. Мы также имеем хорошо продуманную схему соединений. В этом Motorola тоже нам уступает.

Но, по-видимому, наиболее важное преимущество Intel состояло в том, что потребители Motorola должны были преодолеть немалые трудности, чтобы заставить этот чип работать в их продуктах. Intel предоставляла потребителям обширный сервис и поддержку. Она могла гарантировать покупателю успех с ее устройством. В отличие от устройств Intel продукты Motorola представляли для покупателя некоторый риск.

Чтобы сделать претензии Intel на превосходство на системном уровне зримыми, началось выполнение срочной программы, в рамках которой в коммерческой прессе было опубликовано пятьдесят статей и разработан ряд точек отсчета на системном уровне, показывающих, что продукция Intel в комплексе работает лучше, чем у Motorola. Компания организовала также под руководством Реджиса МакКенны, опытного консультанта по рекламе Силиконовой Долины, новую рекламную кампанию под девизом: "Есть только одно высокопроизводительное решение для компьютера VLSI — его подает Intel".

Однако наиболее революционным шагом, предпринятым специальной группой, стала отмена старого правила, действовавшего в Intel чуть ли не со дня ее основания: никогда не объявлять о продуктах, пока они не запущены в производство и не появились у дистрибьюторов. Важно было сохранить в головах покупателей то, что "Intel подает", поэтому МакКенна использовал это словосочетание в новом лозунге, но еще важнее теперь информировать их о том, что именно Intel предполагает "подать" в будущем. Поэтому в течение трех месяцев Давидов составлял 100-страничный перспективный каталог, список спецификаций и предварительных данных устройств, начиная от чипа сопроцессора, который позволил бы 8086-му обрабатывать числа со скоростью, которая более чем в пять раз выше, чем у 68000-х. Многие из приведенных в каталоге устройств еще не были разработаны, не говоря уж об их производстве. Но это не имело значения. Идея состояла в том, чтобы показать потребителям, что они смогут получить в ближайшие пять лет, если останутся верны Intel.

И Motorola попалась на эту удочку. Вместо того чтобы отказаться от продуктов, которые Intel уже объявила "химерами" и "бумажными тиграми", компания срочно выпустила собственный, гораздо менее впечатляющий перспективный каталог. А вместо того чтобы привлекать внимание потребителей собственно к микропроцессорам, в которых она имела большое преимущество перед Intel, она позволила втянуть себя в маркетинговую войну в области производительности систем, в которой она не могла не потерпеть поражения.

Таким образом, цель была поставлена — согнать Motorola с лидирующего места на рынке. В соответствии с принятой в Intel системой управления путем постановки целей, она была выражена в виде набора "ключевых результатов", по которым можно было определять успехи или неудачи. Ключевым результатом являлось долгосрочное увеличение доли рынка за счет 68000-х. Наилучшим способом измерения здесь мог быть подсчет "побед по разработкам" — количества новых разработок, основанных на устройстве Intel, а не Motorola. К какому разумному количеству нужно было стремиться? Несколько сотен, тысяч? Нет, сказал Лолли. Каждый сотрудник отдела сбыта должен обеспечить одну "победу по разработкам" в месяц. При наличии в отделе около 170 человек это означало, что к декабрю 1980 года план для кампании "Победа действием" будет содержать две тысячи "побед по разработкам".