Остановлюсь несколько подробнее на психологическом аспекте. Во-первых, мы его вообще не затрагивали и практически не будем затрагивать далее (пусть останется поле для деятельности коллегам с компетенциями психологов). Разве что будем иметь его в виду при рассмотрении одного из ключевых факторов развития в главе 6 «Стиль лидерства». Во-вторых, о нем все больше пишут, и игнорировать его нельзя – это реальность. Но у меня к нему неоднозначное отношение, даже не к подходу как таковому, а к той его интерпретации, которую я часто встречаю. Я абсолютно солидарен с Р. Лебланком и Дж. Гиллисом, что «совет директоров – это отношения, люди» и что «советы – это тема социальной науки», не отбрасывая, конечно, управленческого аспекта, что совет директоров – это орган управления{19}. И в этом контексте сто́ит обязательно рассматривать психологический аспект в корпоративном управлении, что, собственно, они и делают. Но вот с чем я не могу согласиться, так это с тем, что «совет должен работать как единая команда». Команда, на мой взгляд, – это менеджмент. А вот совет директоров – это парламент, это многообразие и разнообразие (о полезности многообразия/разнообразия в деятельности советов сейчас говорят довольно много){77}. Другое дело, что тезис «согласование компетентности и поведенческих характеристик членов совета директоров со стратегиями, используемыми компанией, – ключ к созданию лучшего совета» Р. Лебланк и Дж. Гиллис понимают, на мой взгляд, правильно и предлагают модель совета директоров К-П-С-Р (компетентность – поведение – стратегия – рекрутировать). Но это не о команде, хотя и несколько похоже на модель P-A-E-I идеального руководителя И. Адизеса{38}. Это сходство больше внешнее. Для менеджмента главное –
Ранее мы уже говорили, что довольно часто проблематика корпоративного управления в российских компаниях сводится экспертным сообществом к вопросам защиты прав «угнетенных» миноритарных акционеров от «ненасытных» мажоритарных акционеров и «злобных» менеджеров, «неоцифрованного» понятия «инвестиционная привлекательность» компаний, извечного несовершенства законодательства, неразвитости биржевой инфраструктуры, слабости правоприменительной практики и т. п. Бизнес же больше при внедрении стандартов корпоративного управления в свою управленческую практику интересует эффективность бизнеса после их внедрения (порой почти исключительно, как бы цинично это ни звучало). Помню свой разговор в середине 2000-х в одном из южных российских регионов с местным довольно «продвинутым» бизнесменом по поводу необходимости проведения в его холдинге обучающего семинара для членов советов директоров и топ-менеджмента. Он ответил, что если я ему поясню, как он получит «на рубль вложенных средств два рубля в приемлемый для него срок», то он отправит к нам учиться не только всех своих сотрудников, но и сотрудников всех своих знакомых бизнесменов. Откровенно говоря, тогда я не нашелся что ему ответить в понятной ему форме, а ответ в терминах CGBP его не устраивал. А совсем недавно мне пришлось объяснять в цифрах, что получил собственник бизнеса с миллиардной в долларах США выручкой за два года работы подразделения внутреннего аудита. Мне удалось это сделать более результативно, потому что я объяснял ему, в чем выгода, в понятных ему бизнес-терминах. Да и об инвесторах бизнес рассуждает не в общих категориях «инвестор», а в терминах «реально-потенциальный» инвестор. Это инвестор, который понимает,
