Из идеального реальному полностью

Система корпоративного управления – это система, состоящая из элементов, в числе которых совет директоров и внутренний аудит (см. рис. 1.1). Новый Кодекс корпоративного управления, одобренный 21 марта 2014 г. Советом директоров Банка России[13], предусматривает проведение раз в три года внешней оценки совета директоров; «Методические рекомендации по организации работы внутреннего аудита в госкомпаниях», утвержденные 4 июля 2014 г. Росимуществом[14], предусматривают проведение раз в пять лет внешней оценки функции внутреннего аудита. Получается, что оценке элементов системы корпоративного управления (а совет директоров и внутренний аудит – это именно элементы системы) придается довольно важное значение. Однако об оценке собственно системы корпоративного управления компании в Кодексе корпоративного управления сказано очень мало, только то, что ее проводит совет директоров, а о внешней оценке и вовсе ничего не сказано. Зато «Методические рекомендации самооценки качества корпоративного управления в госкомпаниях», утвержденные Росимуществом 22 августа 2014 г., как видите, в самом названии все и определяют – компании будут сами себя оценивать[15]. Следует отметить в связи с этим, что Банк России еще в 2005 г. письмом от 13 сентября 2005 г. № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях» также определил основным способом оценки состояния корпоративного управления самооценку. Это как если бы Минздрав предложил гражданам самостоятельно проводить себе диспансеризацию! Несистемность такого подхода заключается в том, что мы оцениваем не систему, а ее элементы, да еще «разрешаем» элементу (совету директоров) проводить оценку всей системы (корпоративного управления компании). Как если бы по состоянию своей ноги (да пусть и головы или сердца, раз уж именно такой образ я выбрал для совета) мы давали оценку состояния здоровья всего организма. Чтобы еще глубже понять заложенную здесь несистемность, достаточно прочитать уже упоминавшиеся мною книги Д. Гараедаги «Системное мышление», а также Дж. О’Коннора и И. Макдермотта «Искусство системного мышления»{5, 32}. В частности, Дж. О’Коннор и И. Макдермотт вспоминают, что «Эйнштейн говорил о невозможности решить проблему, оставаясь на том же уровне мышления, который ее породил», то есть ну не может совет директоров оценивать всю систему корпоративного управления, так как он находится даже на более низком по сравнению с ней уровне, а не то что на одном.

У меня на этот счет есть своя интерпретация способов решения проблем. Первый способ – разбить проблему на части и решать ее по частям. Вроде как и правильно, ведь слона не советуют есть целиком. По моему наблюдению, большинство людей решают большинство задач именно так. Очевидно, что это не системный подход к решению проблем, так как не учитываются связи между элементами. А вот Г. Чесбро дает, конечно, более тонкую и деликатную оценку этому способу, но не менее однозначную: «Существует множество способов расчленить систему на составляющие, что позволяет снизить общий уровень ее сложности, однако этот вариант, возможно, не самый лучший»{10}. Второй способ – решать проблему целиком. Это уже системный подход. Так, по моим наблюдениям, меньшинство людей решают меньшинство своих проблем. И третий способ – подняться над решаемой задачей и увидеть ее среди других и, вполне возможно, увидеть ситуацию совсем по-иному. Думаю, что так решается подавляющее меньшинство наших проблем подавляющим меньшинством людей. А жаль, очень жаль. Потому что именно так, собственно, и решаются проблемы, а вот первым способом больше создаются новые. Эффектней – да, но не эффективней, что-то вроде принципа «пришел, увидел, победил».

В компании, где я работаю независимым директором, на примере одного из заседаний комитета по аудиту я продемонстрировал коллегам три этих способа. Первый способ – это анализ каждого из участников заседания комитета по аудиту: кто он такой, зачем участвует в заседании, что от него можно ожидать, сожаления по поводу отдельных отсутствующих (анализ по частям). Второй способ – анализ всего списка присутствующих и обнаружение, что при присутствии финансового директора и главного бухгалтера от компании на заседании не будет внешних аудиторов, и, как следствие, понимание, что это резко снижает эффективность нашего обсуждения (анализ целиком). Третий способ – отойти от списка присутствующих, посмотреть на весь комплект документов и увидеть, что только утром перед заседанием комитета был представлен основной документ с анализом учета менеджментом рекомендаций внешних аудиторов. Учитывая, что времени на его изучение не было, участие или неучастие любого из приглашенных в заседании большой роли уже не играет, так как серьезные материалы «с голоса» не обсуждаются.