Из идеального реальному полностью

Известный гуру в области корпоративного управления Рэм Чаран в книге «Совет директоров: технологии успешной работы», которую я советую прочитать всем практикующим членам советов директоров, среди пяти основных задач совета директоров выделяет стратегию{47}. Отсюда можно сделать вывод о стратегии как о факторе, влияющем на систему корпоративного управления компании. Что еще характерно для понимания Р. Чараном сути работы совета директоров – это то, что собственно процедурным вопросам работы совета он уделяет не более 10 % объема книги. Основное его внимание сосредоточено на сущностных вопросах работы совета, к которым, помимо, по его тонкому замечанию, именно «верной стратегии», он относит также адекватного CEO[16] и преемственность руководства, компенсационный пакет CEO, генофонд руководства (кадровый резерв. – В. В.) и мониторинг здоровья бизнеса, эффективности и рисков. Такой же подход характерен и для не раз упомянутых ранее Р. Лебланка и Дж. Гиллиса, которые утверждают, что содержание работы совета директоров должно превалировать над формой. Они также рассуждают не в однофакторном аспекте и снова упоминают стратегию, хотя и как самый важный, но не единственный фактор: «самый важный фактор эффективности – не независимость, а стратегический опыт, отвечающий потребностям компании»{19}. В этой короткой цитате мы видим уже три фактора: независимость членов совета, стратегия, потребности компании. Алла Дементьева в своей книге «Практика принятия решений в глобальном бизнесе» упоминает исследование, проведенное в 2009 г. под руководством профессора Гарвардской школы бизнеса Дж. Лорша с целью определения изменений в практике корпоративного управления 45 крупнейших корпораций США по итогам глобального кризиса 2008 г. Выводы, к которым пришла группа исследователей, говорят, что «характер изменений, затрагивающих механизмы и технологии корпоративного управления, зависит от конкретной компании, а каждый совет директоров должен разрабатывать систему управления, процедуры и практику работы, которые соответствуют целям компании и особенностям ее бизнеса»{15}. Здесь мы видим как минимум два фактора: цели и особенности.

Особенно хотелось бы выделить подход Игоря Филатотчева и Майка Райта, которые формулируют данную проблему следующим образом: «Стратегическая динамика фирмы и изменение корпоративного управления взаимосвязаны, и жизненный цикл фирмы идет рука об руку со значительными изменениями в системе корпоративного управления»{48}. Очень интересно их графическое представление (рис. 6.1) о взаимосвязи открытости компании (фактически корпоративного управления. – В. В.) и ресурсов (источников финансирования ее развития).

Думаю, уважаемые читатели, что я вас уже достаточно «разогрел», чтобы показать заготовленный «рояль в кустах», да и «ружью пора бы уже и выстрелить». Так вот, еще в 2007 г. мои коллеги по Российскому институту директоров Игорь Коротецкий и Константин Гуляев в первый раз, тогда применительно только к банкам, предложили синтез оптимальной модели корпоративного управления банков, основанной на учете четырех факторов{49}. После этого наша работа в институте продолжилась, и в 2011 г. модель была сформулирована в ее нынешнем виде уже для всех типов компаний: PhICS-модель корпоративного управления в статье «Корпоративное управление: PhICS-модели для реальной практики компаний» в фундаментальном российском журнале по менеджменту «Российский журнал менеджмента»{50}. А 24 июля 2012 г. зарегистрирован следующий товарный знак.

В 2014 г. мы представили этот подход международному сообществу в статье Guidance for Practical Corporate Governance: PhICS Model в выпущенной издательством Spriger книге Corporate Governance in Emerging Markets: Theories, Practices and Cases{51}.

Модель системы корпоративного управления компании как функция ключевых факторов развития компании имеет следующий вид:

где: Ph (phase) – стадия развития компании (жизненного цикла по Адизесу);

I (investments) – формы финансирования инвестиций;

C (control) – требуемый уровень контроля со стороны основных собственников и роли компании в их инвестиционных интересах (управленческий/лидерский стиль);

S (strategy) – стратегия развития компании.

Как видите, модель из оптимальной трансформировалась в PhICS-модель. У этой трансформации есть своя небольшая история. Когда мы отдавали статью в печать, то в ее названии фигурировали «оптимальные модели». Но редакция этого уважаемого журнала высказала нам несколько серьезных замечаний, в том числе о спорности использования понятия «оптимальность» в управлении, после чего был проведен мозговой штурм, в результате которого и появился термин «PhICS-модель». За что мы благодарны теперь редакции журнала, а я – своим креативным коллегам (обе стороны проявили, в общем-то, похвальную настойчивость).