Уже упоминаемый ранее известный специалист в области стратегического планирования Ричард Румельт вводит понятие «ядро стратегии», под которым понимает следующее: «Хорошая стратегия представляет собой согласованные меры, подкрепленные веским основанием, и привносящие в результате сочетание мыслей и действий, скрепленных базовой несущей структурой»{8}. Ядро стратегии, на его взгляд, состоит из трех элементов: постановка диагноза, направляющая политика и согласованные меры. Если познакомиться с ними повнимательнее, можно увидеть, что они довольно похожи на предлагаемые мною три стадии синтеза и внедрения PhICS-модели корпоративного управления компании (помните, что говорилось в третьем тезисе во Введении об обязательности использования нашего опыта из разных отраслей знаний?). Только предлагаю добавить немного медицинского уклона в названия этих трех стадий: моделирование (диагноз) – постановка диагноза по Румельту, закрепление (назначение) – направляющая политика по Румельту, внедрение/коучинг (лечение) – согласованные меры по Румельту. О стадии моделирования (диагноза) мы, собственно, и говорили подробно до этого момента. Это формирование PhICS-модели корпоративного управления компании и содержания этапов ее создания. Стадия закрепления (назначения) состоит в оформлении внутренних документов, в которых юридически закрепляются результаты моделирования. После этой стадии наступает стадия внедрения/коучинга (лечения) – реальная управленческая работа, когда начинают создаваться и работать органы, процессы и процедуры корпоративного управления (о чем мы говорили в главе 1). Почему я ввел для наименования этой стадии термин «коучинг»? Конечно, речь не идет о классическом понимании коучинга, когда с помощью вопросов клиент сам находит решение. Возможно, здесь больше подошел бы термин «наставничество». Но он тоже не совсем точно отражает суть этапа, да и звучит не очень правильно по отношению к этому особому типу клиентов – собственников и топ-менеджеров компаний, людей, уже давно состоявшихся, зрелых и весьма самостоятельных. Мне представляется, что работа этого этапа несет в себе элементы разных технологий. Пусть это будет «коучинг», да не обидятся на меня профессиональные коучеры.
Одна из крупнейших нефтяных публичных компаний(кейс, аудит системы корпоративного управления)• Вхождение в капитал иностранного стратегического партнера.
• Аудит в партнерстве с иностранным консультантом.
• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:
– самым жестким требованиям международных и российских инвесторов;
– международным и российским стандартам практики корпоративного управления;
– практике аналогичных международных и российских компаний (бенчмаркинг);
– лучшей практике по компонентам российских компаний независимо от отрасли (бенчмаркинг).
• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом значимости и приоритетности различных компонентов.
• Закрепление рекомендаций в проектах изменений внутренних документов компании.
• Успешный приход партнера в капитал и последующее долгосрочное сотрудничество.
У Д. Гараедаги есть интересная схема моделирования архитектуры бизнеса, которая, после проведения мною небольших косметических изменений будет отлично применима и к описанию процесса формирования и внедрения PhICS-модели системы корпоративного управления компании{5} (рис. 8.1).
Этой схемой мне хочется вернуть вас к третьему тезису из введения (об аналогиях из других предметных областей относительно проблематики корпоративного управления), а также к шестой особенности из главы 5 (об общности принципов построения различных управленческих подсистем компаний).
Инжиниринговая строительная компания нефтегазовой отрасли(кейс, аудит системы корпоративного управления)
