• Начальная/переходная фаза внедрения стандартов корпоративного управления: совет директоров и корпоративный секретарь (положения о них), план работы совета директоров, заседания совета ежемесячно, очно. Фактически отрабатывается реальное разделение оперативного и стратегического уровней управления, что-то среднее между правлением и советом (в классическом понимании их функционалов).
• Упор на управленческие аспекты корпоративного управления.
Когда мы синтезировали этому собственнику PhICS-модель, то я объяснил ему различия между стратегическим и оперативным управлением следующей образной историей. «Оперативное управление – это когда вы идете утром в понедельник по коридору и прямо напротив вашего кабинета видите ведро уборщицы с грязной водой и грязную швабру. Вы немедленно, не отходя от ведра и швабры, через секретаря вызываете офис-менеджера и требуете немедленно решить эту проблему – вы реагируете на факт. Характер вашего реагирования зависит от типа вашего характера – от интеллигентной просьбы до ломания швабры об голову офис-менеджера и уходом его с ведром на голове (предупреждаю, что говорю образно с просьбой не повторять это в реальности). Стратегическое управление – это когда вы идете утром в понедельник по коридору и прямо напротив вашего кабинета видите ведро уборщицы с грязной водой и грязную швабру. Вы проходите мимо. Если ведро и швабра стоят там же и во вторник, вы проходите мимо. Среда – тоже мимо! Четверг – мимо!! Пятница – мимо!!! И только если в следующий понедельник вы обнаруживаете ту же картину, вы собираете совет директоров и выясняете причины происшедшего. Вполне возможно, что офис-менеджер не один виноват, а уборщица заболела, уволилась, и мало ли, что могло с ней произойти, а до офис-менеджера информация не была доведена. Главное, что вы реагировали не на факт, а на тенденцию, закономерность. Это и есть стратегическое управление». А рассказал я ему это тогда, когда мы синтезировали «под него» функционал совета директоров. И это было непросто. Он хотел очень быстро изменить ситуацию, а мы считали, что слишком быстро нельзя. Кстати, после получения нашего отчета с предложениями он на год остановил проект передачи управления новому генеральному директору и перехода на позицию председателя совета директоров. И я считаю нашим достижением, что после нашей профессиональной декомпозиции его «хотелки» он взял тайм-аут на размышление. В принципе, это было похоже на «стратегическую» реакцию в истории про швабру.
