В завершение не могу в очередной раз не обратиться к моему личному опыту работы независимым директором, в этот раз в контексте вознаграждения за эту работу. В частных компаниях, как правило, мне выплачивается только фиксированное, предварительно обсужденное и согласованное в ходе переговоров с акционерами вознаграждение. Размер вознаграждения, конечно же, учитывает масштаб бизнеса, стадию развития в компании совета директоров и вытекающую из этого сложность решаемых задач по развитию системы корпоративного управления компании в целом. Никаких переменных частей, зависящих от финансовых результатов компаний за год, нет. Более того, если по итогам года компания получала убыток, то это никоим образом не влияло на размер вознаграждения. Вознаграждение, как правило, выплачивается равными долями в течение года (ежеквартально или ежемесячно). В публичных компаниях, как правило, система вознаграждения несколько более сложная и состоит из фиксированной и переменной частей. Размер фиксированной части зависит от масштаба бизнеса и позиции независимого директора в составе совета директоров (председатель совета, председатель или член комитета), а выплачивается эта часть в течение года равными долями, как правило, ежеквартально, вне зависимости от финансовых результатов деятельности компании. А вот переменная часть зависит от эффективности деятельности компании, выплачивается раз в год и составляет заранее определенную долю от прибыли. И что важно, все это просто, ясно и очень лаконично описано в Положении о совете директоров. В госкомпаниях же все очень сильно отличается от описанного выше. Как правило, появляются целые отдельные документы компаний – Положения о вознаграждениях, в которых все весьма скрупулезно описано и регламентировано с использованием уже довольно непростых математических формул, учитывающих и размер бизнеса, и место независимого директора в иерархии совета директоров, и его посещаемость заседаний совета и его комитетов, и финансовые итоги работы компании за год, и т. д. и т. п. А завершается все это констатацией, что источником выплаты вознаграждения является чистая прибыль, которая фактически «убивает» всю сложность предыдущих расчетов, ведь нас учили еще в школе: что на ноль ни умножь, будет ноль.
По моей практике вся эта сложность никоим образом не сказывается на эффективности работы советов директоров госкомпаний и результативности их деятельности для акционера в лице государства. Более того, судьба так распорядилась, что одновременно я вошел в советы директоров двух почти одинаковых по размеру, небольших по российским меркам – частной и госкомпании. В частной компании, как я уже писал выше, вознаграждение только фиксированное, выплачиваемое раз в месяц. А вот в госкомпании есть целое положение о вознаграждении с довольно непростой системой, включая привязку к посещаемости заседаний и к прибыли компании. Так вот, за три года работы частная компания выросла вдвое, а госкомпания осталась по размеру ровно такой же. Получается, что нечто другое мотивирует развитие компаний, а не сложные формулы расчета вознаграждения членов советов директоров.
Идея именно этой главы выкристаллизовалась у меня в ходе уже неоднократно упоминаемого в книге периода моего обучения в Стокгольмской школе экономики, после многочисленных увещеваний шведских преподавателей о необходимости адаптации (кастомизации) к местным условиям и особенностям клиентов не только продуктов и услуг, но и используемых управленческих инструментов. Наш преподаватель Клаес Берлин, директор по качеству Saab Space AB, говорил нам так: «Из моего опыта 15 лет в Тотальном Управлении Качеством (Total Quality Management, TQM) Saab Space АВ – следует порекомендовать каждой компании вырабатывать свою собственную TQM-концепцию.
