Поэтому я просто обязан начать эту главу кейсом из истории выхода компании IKEA на российский рынок, поведанным первым генеральным директором IKEA по России Леннартом Дальгреном в его не только поучительной, но и увлекательной книге «Вопреки абсурду: как я покорял Россию, а она – меня»{87}. И рассмотрим эту историю именно в контексте корпоративного управления. Основной акционер IKEA, настоящая шведская легенда Ингвар Кампрад очень хотел вывести компанию на российский рынок и предпринял для этого три попытки. Все его окружение, включая совет директоров, были против. Что интересно, сам И. Кампрад в совет директоров не входит, занимая в компании позицию старшего советника, как не входят в совет и два его сына. В совете директоров частной компании доминируют независимые директора. И вот этот совет директоров дважды отвергал страстное и иррациональное желание собственника, фактически его мечту. Вы можете себе представить такую картину в частной российской компании? Я – нет, по крайней мере, такого я не встречал еще в своей практике. В этом я вижу существенные отличия корпоративного управления в России и Швеции. Но не нужно считать И. Кампрада слабым лидером. Для него это были тактические уступки своей команде, для него было важно добиться стратегической цели – выйти на российский рынок. Как пишет Л. Дальгрен, «Ингвар принял решение уже давно, и сбить с пути его не могли ни совет директоров, ни правление, ни трудности, с которыми предстояло столкнуться в России. Это в характере Кампрада: раньше или позже, но он всегда добьется того, что хочет. Даже если и не с первой попытки». Но И. Кампрад уступал команде не просто так. Ему важно было добиться своего, убедив всю команду в правильности этого стратегического решения, а не сломать команду.
Шведские преподаватели рассказали притчу, отвечая на мой вопрос «почему они живут лучше нас?». Они сказали, что наши и их коровы едят примерно одинаковую траву, но их коровы дают больше молока потому, что мы своих коров стегаем, а они их гладят. Не знаю, как там у коров с надоями, если их стегать или гладить, но притча эта об управлении. Шведы не понимают нашего процесса принятия решений. Они видят наш процесс принятия решений так: пять человек из правления компании обсуждают вопрос минут пятнадцать, не больше, потому что на длительное обсуждение у нас не хватает терпения; потом запускается процесс голосования, и с итогом трое против двух принимается решение. Шведы считают, что тех двоих, которые были против, мы под шумок порем. Они пошли на свои рабочие места с целью трудиться против общего решения, так как они были против. А нужно стараться решать все, особенно принципиальные и стратегические, вопросы только путем нахождения консенсуса. По их мнению, дело в качестве и согласованности стратегических решений, а не в скорости их принятия. Получается, что И. Кампрад именно так принимал стратегическое решение по выходу в Россию, «гладя» свой совет директоров и правление.
