Для чего я привожу все эти аргументы, привлекая мнения авторитетных международных и отечественных специалистов и практиков? Да, собственно, для того, чтобы, надеюсь, окончательно снять вопросы о нецелесообразности непосредственного применения зарубежных управленческих технологий для нашей практики, чтобы снять вопрос об адаптации, поставленный мною намеренно в название главы, и начинать внедрение изученных зарубежных теорий и опыта исключительно
Но прежде чем мы перейдем к обсуждению адаптации собственно в проблематике корпоративного управления российских компаний, я хочу предложить вашему вниманию удачный кейс о построении компанией Samsung своей гибридной системы управления, являющейся по своей сути адаптацией известных японской и условно «западной» систем к корейским условиям{95}. Посмотрите, на каких основных принципах она построена:
• учить своих сотрудников за границей и привлекать своих «этносов» из-за границы – становление западного постепенно;
• адаптация внешних моделей организации бизнеса;
• осторожность (эволюционность) во внедрении инноваций (менять только то, что нельзя не изменить);
• гибрид японской производственной системы и западных методов организации бизнеса;
• не жертвовать долгосрочными инвестициями ради краткосрочных финансовых результатов (20 лет пути до успеха);
• консенсус всех топ-менеджеров по ключевым вопросам – обязательно.
Думаю, что рассказывать о глобальных успехах компании Samsung будет излишним. Приведу лично для меня значимый, пусть и бытовой пример. Лет десять назад, когда я покупал домой телевизор, то в гостиную был куплен, конечно, телевизор марки Sony (думаю, для нашей ментальности характерно демонстрировать гостям самое «крутое», что есть в доме), в то время, пожалуй, самый лучший на нашем рынке. А вот телевизор Samsung был отправлен на кухню (для себя, опять-таки согласно нашей ментальности, можно оставить и попроще). Прошли годы, и теперь уже в гостиную был куплен… правильно, телевизор Samsung. Получается, что за эти десять лет компания Samsung убедила меня как потребителя, что их телевизоры лучшие. И сделала она это незаметно, так как я пришел к этому выводу подсознательно (этот кейс о системе управления Samsung я прочитал уже после покупки и только тогда задумался по поводу кейса с телевизором).
Рассматривая кейс компании Samsung, я не могу не вернуться к проблематике стратегичности поведения компаний: консенсус всех топ-менеджеров (здесь я отношу к ним и членов совета директоров) по ключевым (значит, стратегическим) вопросам – обязателен. Вспоминается сразу кейс компании IKEA о фактически «долгом уговаривании» ее собственником И. Кампрадом совета директоров и правления по стратегическому вопросу выйти на российский рынок и шведское «поглаживание, а не высекание» менеджеров. И будет, думаю, к месту цитата из книги «Великие, а не большие» о том, как трое партнеров одной успешной компании договорились о следующем способе совместной работы: «Каждый раз, когда они задумывают действовать или сменить курс, решение должно быть единогласным. На практике это означало, что на решение часто уходил не один день: нужно было время, чтобы обсудить вопросы со всех сторон и обдумать разные мнения. Когда после таких обсуждений и размышлений они все равно не могли достичь согласия, то меняли формулировку вопроса и продолжали обсуждения, пока не добивались единодушия»{147}.
Ну и раз уж мы говорим о Востоке, который, как известно, «дело тонкое», и увидели в гибридной системе управления Samsung высококачественные японские «детали», то не могу не упомянуть о книге признанного японского гуру инновационного менеджмента Акихиро Окумура с коллегами «Теория стратегического управления». Авторы этого серьезного труда классифицируют виды адаптации к условиям внешней среды, еще раз доказывая, что адаптация требует не только эмпирического и интуитивного подходов (индуктивность), но и научного (дедуктивность) тоже{52}.
Нам нужно понимать, что вопрос сегодня стоит не в категориях «адаптировать» или «не адаптировать», а
