Из идеального реальному полностью

Давайте теперь посмотрим, как можно на практике адаптировать идеальное корпоративное управление к реальной практике российских компаний в контексте работы комитетов по аудиту советов директоров (работа комитета по аудиту лично мне более близка в практическом плане, и здесь я буду приводить личные кейсы). А потребность в этом – не моя прихоть. Возьмите хотя бы цитаты из двух известных методологических работ по вопросам работы комитетов по аудиту: «Каждый комитет по аудиту может иметь различные обязанности, зависящие от местных особенностей деловой культуры и потребностей компании»{96}; и еще: «Предлагаемые подходы и рекомендации не всегда учитывают специфику российских компаний… роль и функции комитета по аудиту будут определяться в каждом конкретном случае, исходя из ожиданий собственников и потребностей советов директоров компаний»{97}. Выделим пять моментов в отличиях работы комитетов по аудиту российских компаний относительно рекомендаций CGBP.

Первый. В идеальном корпоративном управлении комитеты по аудиту создаются исключительно в публичных компаниях. На практике мне приходилось создавать комитеты по аудиту в частных непубличных компаниях. Более того, в одной из компаний не было даже совета директоров в его юридическом смысле. Комитет существовал тоже только в управленческом плане. Но он полноценно работал, на его заседания приходили внешние аудиторы, в том числе по МСФО из Big 4, менеджмент готовил отчеты об учитывании в своей работе рекомендаций внешних и внутреннего аудиторов, мы проводили выездные заседания комитета в регионах и т. д. и т. п. Фактически это был полноценный комитет по аудиту в интересах двух частных акционеров, контролирующих компанию на 100 %. Один из них как-то признался, что ему нравится фраза: «заседает комитет – значит, работает».

Второй. В идеальном корпоративном управлении комитет по аудиту представляет собой, можно сказать, больше оперативный контрольно-методологический орган, основные функции которого сконцентрированы в области надзора за фактическим формированием бухгалтерской/финансовой отчетности и обеспечения соблюдения нормативно-правовых требований. Вот что мы читаем в одном весьма авторитетном методическом издании на эту тему: «Обязанности комитета по аудиту… – анализировать существенные вопросы бухгалтерского учета и составления отчетности… проводить анализ скорректированных и нескорректированных статей… регулярно получать информацию о соблюдении норм, результатах расследований и последующих мерах в отношении всех случаев нарушения норм…»{96}. На практике приходится довольно существенно «разворачивать» деятельность комитета в сторону его позиционирования как совещательного органа именно при органе управления стратегического уровня, то есть совете директоров. И это довольно непросто в силу в том числе профессионального состава комитета и основных его коммуникаторов: это бухгалтеры, аудиторы, финансисты. В функционале этих людей в довольно малой степени присутствует управленческий аспект, и они оперируют, образно говоря, категориями бухгалтерских проводок и приближены больше к текущей операционной деятельности компании, точнее, ее отражению в бухгалтерско-финансовой документации. Приходится «отрывать» их от уровня операционного понимания процессов и «поднимать» до требуемого уровня стратегичности совета директоров. Перед ними ставится, казалось бы, простой вопрос: на какое решение совета директоров мы выводим рассматриваемую на комитете проблему и/или какое вам нужно решение совета директоров для ее решения? Приходится объяснять, что совет директоров не решает вопросы, образно говоря, методологии учетной политики или разногласий бухгалтеров с аудиторами по бухгалтерским проводкам. В главе 9 мы уже говорили о недостатке стратегичности менеджмента и избытке менеджмента в работе советов директоров российских компаний. Так вот, в блоке финансово-бухгалтерском ситуация даже еще хуже. Довольно тяжело «вытянуть» вопросы этого блока в работе комитета по аудиту на стратегический уровень. Но без этого толк от его работы для компаний будет невелик.